Томас Гэд: «Для России нынешний кризис похож на сдачу последнего экзамена по свободной рыночной экономике. Если у вас нет четкой идеи, связанной с новой реальностью, значит, пришло время ее выработать, создать эту часть бизнес-стратегии»…

Многие компании сегодня меняют отношение к брендингу. Это выражается в поиске новых инструментов развития, методов продвижения, а часто и в том, что фирмы просто перестают уделять внимание маркетингу, сокращая таким образом расходы. Тем не менее эксперты говорят, что сейчас – самое время укреплять бренд, ведь сделать это можно легче и дешевле. Только старые подходы применять уже не стоит.

Об особенностях брендинга в России, типичных ошибках бизнеса, а также о том, какую стратегию продвижения должна выбирать компания, оказавшаяся в трудном положении, в интервью корреспонденту «Эксперта С-З» рассказывает известный маркетолог, разработчик метода 4D−брендинга, автор знаменитого слогана Nokia Connecting people Томас Гэд.

Создание отношения

– Как нестабильная экономическая ситуация влияет на брендинг? Что нового появилось в запросах ваших клиентов?

– Если до кризиса брендинг был чем-то необходимым и даже желанным, то сегодня он явно не входит в списки приоритетных задач. Для многих людей слова «бренд» и «брендинг» с момента появления этого термина означают создание каких-либо ожиданий на рынке, а также завышенной цены на все – от недвижимости, предметов роскоши и моды до продуктов питания. А это как раз то, чего мы хотим избежать в период исторического краха социально-экономических отношений, вызванного завышенными ожиданиями и нереальной стоимостью активов.

Сейчас не хватает доверия к брендам, причем не только по отношению к банкам и международной финансовой системе, но также среди предпринимателей и потребителей. Поэтому мы ощущаем возрастающий интерес компаний к поиску новых инструментов развития, в первую очередь – корпоративных. Они пытаются понять, как построить бренды новой формации, которые мы называем брендами отношений. Бренды отношений формируются в первую очередь за счет продуманной политики вовлечения всех заинтересованных групп (стейкхолдеров) в развитие бренда. Компании видят необходимость выстраивать отношения не только с клиентами, но и с партнерами, обществом, своим персоналом. В отличие от брендов старой формации, бренды отношений не требуют безумных денег на классические рекламные коммуникации. Возрождение идет через системы PR-активностей, которые используют все современные инструменты управления отношениями.

– Насколько изменился взгляд на брендинг как таковой? Готовы ли компании сегодня вкладываться в это направление? Ведь затраты на маркетинг сокращают одними из первых.

– Затраты, затраты, затраты… Брендинг – это не только затраты, но и доходы. Ведь вы занимаетесь брендингом не для того, чтобы отчитаться о суммах, потраченных на рекламу и PR, а ради увеличения прибыли, стоимости компании. Невозможно стать победителем, если постоянно думать как все, особенно в ситуации кризиса. Именно поэтому необходимо рассматривать работу по усилению бренда как наиболее важный стратегический инструмент в бизнесе, помогающий преодолеть тяжелые времена и добиться успеха.

Брендинг никуда не исчез в результате кризиса, просто многие компании перестали управлять брендом, видимо, посчитав, что на это нет денег. Однако наши клиенты не перестали обращать внимание на удачные и неудачные шаги компаний. Яркий пример – многочисленные провалы банков на фоне сложностей, возникших у многих компаний с финансированием проектов. Банки, а точнее их менеджеры, заботясь больше о своих бонусах, забыли о том, что успех финансового института определяет отношение к нему клиентов. Это характерно для многих финансовых организаций всего мира.

Поэтому важно помнить, что бренд – это не то, как эффективно мы рекламируем себя, а то, как оценивают наше поведение и выполнение наших обещаний партнеры. И в связи с этим возрастает роль персонала организации. Бренд и персонал работают в связке. Мы строим сильный бренд, чтобы получить эффективных и сильных сотрудников, а они действуют так, чтобы усилить бренд организации.

Кто выживет?

– Как переживают кризис известные бренды? Есть ли примеры антикризисного ребрендинга, которые вы могли бы назвать успешными?

– Брендинг нельзя рассматривать как антикризисный инструмент, это инструмент стратегический. Поэтому на самом деле я не вижу каких-либо примеров именно антикризисного ребрендинга. Даже те события, которые произошли в мире брендов (новая идентификация Citroen, Xerox и т.д.), нельзя рассматривать с точки зрения кризиса. Это запланированные процессы.

С другой стороны, многие компании сейчас стараются понять, как влияет изменение социально-экономических отношений на их бренды. В первую очередь они пытаются предсказать перемены в потребительском поведении (здесь я имею в виду и корпоративный, и розничный рынки). Важно четко понимать, что работа над брендом в период спада экономики – это прежде всего вклад в будущие достижения компании, а не затыкание дыр, возникших из-за ошибок управления в прошлом. Сильный, известный бренд создает ощущение безопасности. Сделать бренд более сильным и отношения со стейкхолдерами более прочными в трудные времена намного дешевле и легче. Если бренд выглядит интересным и лояльным по отношению к обществу и потребителям, они это запомнят, что обязательно проявится в период активного подъема экономики.

– Какие бренды, по-вашему, успешнее переживут кризис на нашем рынке – исконно российские или мировые?

– Уже трудно делить бренды на российские или мировые, да и кризис затронул все компании без исключения – вне зависимости от размеров, национальности, индустрии. Для России нынешний кризис похож на сдачу последнего экзамена по свободной рыночной экономике. До кризиса вы жили во времена постоянной спешки. Бизнес был относительно простым видом деятельности: достаточно было просто присутствовать на рынке и пользоваться предоставляющимися возможностями. Сейчас же все будет иначе: рынок сузится, станет сложнее, конкуренция ужесточится. Понадобится больше ума, сообразительности. Придется существенно отличаться от других, чтобы иметь успех у потребителей. Самое время сесть и подумать, какие стратегические шаги можно сделать сейчас, во время выхода из кризиса, для развития бизнеса на уже другом, более сложном рынке. Если у вас нет четкой (для инвесторов, для вас и ваших сотрудников) идеи, связанной с новой реальностью, значит, пришло время ее выработать, создать эту часть бизнес-стратегии.

– Есть ли особенности брендинга в России? Какие составляющие еще нуждаются в существенной доработке?

– В действительности я вижу много схожего в работе с российскими и западными партнерами. Отмечу, что во многих российских компаниях можно чаще встретить оппортунизм, нежели стратегию. Наш партнер в области аудита и исследований брендов компания DEMIND несколько месяцев назад по моей просьбе оценивала особенности процесса создания и развития брендов в России и странах СНГ. Исследование подтвердило, что лишь небольшая часть проектов, именуемых в России брендинговыми, действительно направлены на серьезную работу над брендом, а не просто над изменением его названия. Более трех четвертей проектов в этом направлении ограничивались лишь косметическими переменами, не меняя суть организации.

Но сейчас у вас появилась возможность оценить различные виды стратегий и достижений в условиях, когда бренды и активы приобрели свою истинную, а не спекулятивную стоимость. Именно сейчас можно измерить реальную лояльность покупателей, рыночный потенциал. Это действительно необходимо российским брендам.

– В чем специфика восприятия брендов российскими потребителями? Что их больше всего «цепляет»?

– Что касается отношения потребителей к брендам, то, по данным того же исследования DEMIND, среди россиян пока низка лояльность к брендам и высока готовность к переключению на новые бренды. Связано это с пока еще слабым конкурентным насыщением многих рынков или с их начальной стадией развития. Опять же, использование инструментов старой школы, направленной на создание транзакционных брендов, не позволяет в достаточной мере формировать у потребителей истинную лояльность к брендам. Возможно, в период резкого роста экономики этого и не требовалось в полной мере.

HR-бренд

– Вы проводите мастер-класс для специалистов по HR на ежегодном Management & HR Summit. Как вы определяете HR-брендинг?

– Главное – четко понимать, что не существует отдельно HR-брендинга и управления брендом организации в целом. HR-бренд я воспринимаю как суббренд корпорации, касающийся функции управления человеческим потенциалом. Причину повышенного интереса к этой теме я вижу в первую очередь в том, что сотрудник компании играет все большую роль в ее успешном развитии. И желание повысить эффективность функции управления человеческим потенциалом дало толчок появлению понятия «HR-бренд».

Я считаю, это связано с тем, что коммуникации с рынком труда и персоналом вышли за рамки регламентирующих документов и требуют более системного подхода. Бренд работодателя все больше рассматривается как составляющая единого корпоративного бренда. Человек, развивающий бренд Snickers, работает и на Snickers, и на корпорацию Mars. Мы говорим о корпоративном бренде и дополнительно об особенностях его восприятия сотрудниками и потенциальными работниками.

Главная цель его развития – достижение эффективности бизнеса посредством более ясной и сильной корпоративной культуры, более сильной мотивации и самоидентификации работников и т.д., за счет чего сильные бренды достигают как внутренних целей, так и внешних.

– Многие компании сокращают персонал. Как работодатель может обезопасить свой бренд в данной ситуации?

– В первую очередь – ведите себя достойно, несмотря на всю сложность ситуации, и таким вас запомнят. Имейте в виду, что помнить о вас плохое будут гораздо дольше, чем прошлые заслуги. Сохранение положительного впечатления требует умения общаться. Люди не читают мысли – им нужно объяснять, что вы делаете и почему, и никогда не бойтесь показать, что вам действительно жаль, что вы вынуждены делать что-то. В такой ситуации необходимо сотрудничество в рамках управленческого треугольника генеральный директор – бренд-менеджер – менеджер по персоналу. Именно они посредством сотрудников, которые на собственных плечах чувствуют сложность ситуации, смогут донести ощущение способности компании держать удар. Что, несомненно, отразится на взаимоотношениях с внешними стейкхолдерами.

Здесь важно понять, что у компании нет сильного бренда работодателя, если ее бренд сам по себе слаб. Поэтому я бы говорил о постоянном развитии бренда в рамках всей организации. Один из наших российских клиентов создал комитет по бренду, состав которого по структуре близок к совету директоров, дополненному сотрудниками коммуникационных подразделений и представителями службы управления персоналом. Таким образом компании удается четко координировать развитие бренда и изменения, происходящие в кадровой политике. Они способны выстраивать согласованные внешние и внутренние коммуникации, направленные на решение общей задачи – усиление бренда компании, даже с учетом трудных решений, которые принимались в связи с необходимостью сокращения персонала.

Мне видится, что в дальнейшем HR-менеджер и бренд-менеджер станут своего рода корпоративными методистами в области управления человеческим потенциалом и брендом организации соответственно, а реализация их решений ляжет на плечи линейного менеджмента и персонала компании. Коммуникации компании будут сведены в единое подразделение, отвечающее как за внешние, так и за внутренние коммуникационные процессы.