Кого, как и зачем ищут хедхантеры

Сначала о терминах. Ключевой персонал – это и верхний уровень руководства в компании (топ-персонал), и те, от кого во многом зависит сам бизнес: руководители среднего звена и даже низовые специалисты (менеджеры по продажам, технологи, конструкторы, дизайнеры и т.д.).
Хедхантинг – уже довольно распространенное слово. Под ним понимается процесс подбора ключевого персонала. Одни специалисты по подбору считают хедхантинг синонимом executive search, другие – только одним из методов подбора. Но оставим споры о терминах самим хедхантерам. У заказчика (собственника, наемного директора или руководителя отдела) есть желание привлечь в фирму квалифицированного работника. Он может делать это самостоятельно, через знакомых, через рекрутинговое агентство или через executive search-компанию.

Что делать генеральному директору?

Я не рекомендую искать топ-персонал самостоятельно или через знакомых, а только через специалистов по подбору, потому что высока стоимость решения. Если вы понимаете, что классный менеджер или специалист вам нужен, то промедление с поиском и ошибка в человеке играют против вас. Конечно, можно поискать через знакомых, но велика ли вероятность того, что у них есть на примете нужный вам специалист? А если есть, то почему он захочет отдать его вам, а не пригласить себе? Скорее, вам предложат знакомого или родственника, которого нужно трудоустроить, а не такого специалиста, который решит ваши задачи.
К кому обратиться: в рекрутинговое агентство или executive search-компанию? Если нужны реально сильные специалисты, но денег мало, можно «оптимизировать» поиск и дать заказ нескольким рекрутинговым агентствам. Но это не улучшает качество поиска. Рекрутеры кадровых агентств ведущие 10-15 вакансий одновременно, также «оптимизируют» свою деятельность. Если подбор кажется им сложным, то они в тайне от заказчика и руководителя агентства выбрасывают такой заказ в корзину и сосредотачиваются на более легко выполнимых заказах. Или посылают заказчику резюме либо слишком «крутых», либо слишком ленивых, либо слишком «простых» кандидатов – те, что под рукой.
Чтобы минимизировать риски поиска ключевых сотрудников, следует, во-первых, планировать инвестиции не только в покупку оборудования, но и в подбор таких сотрудников – их мало на рынке, а принесенная ими прибыль всегда с лихвой перекрывает инвестиции в подбор; во-вторых – обращаться в executive
search-компании. Поскольку в этих случаях речь практически всегда идет о переманивании работающего сотрудника, то осуществлять этот процесс лучше через посредника – хедхантера. Напрямую делать это сложно, и такие поиски могут вызвать конфликты на рынке.

Затраты или инвестиции на подбор?

Появление в компании специалиста или менеджера с видением развития, незаурядными умениями, опытом и позитивными чертами характера можно считать инвестициями в ее будущее. Но среди определенной части собственников нет понимания того, что траты на подбор высококвалифицированного персонала – это не затраты, а инвестиции.
Один знакомый купил высокопроизводительную печатную машину за 1 500 000 долл., но не заложил средства на подбор печатника, надеясь найти его самостоятельно. Представляете, каковы у него потери от простоя оборудования? А каковы могут быть потери от брака, допущенного малоквалифицированным печатником, если стоимость тиража одного наименования упаковки при работе на такой машине составляет в среднем 20-30 тысяч долларов?
Зарплата хорошего печатника на таких машинах – 1500 долл., стоимость подбора – 4500 долл. Вероятность самостоятельного подбора печатника или подбора через рекрутинговые агентства очень низкая, такие печатники в дефиците. Вам жалко потратить 4500, чтобы техника стоимостью 1 500 000 начала себя отрабатывать? А ведь 4500 составляет всего 0,3% от стоимости машины.
Сегодня стоимость подбора топ-менеджера или ключевого специалиста на среднее производство может составлять десятки тысяч долларов. Какой бы высокой ни казалась эта сумма, она будет составлять десятые или сотые доли процента от стоимости активов самого производства. Кроме того, при подборе настоящих топ-менеджеров видно, что не более чем через два месяца они отрабатывают вложенные в подбор средства.

Сложности в подборе топ-персонала

В каждом бизнесе есть общие и специфические сложности. При подборе топ-менеджеров их несколько.
1. Отсутствие реального заказа.
Владелец компании, как правило, занимающий пост генерального директора, хочет нанять высококвалифицированного топ-менеджера, с целью улучшения бизнеса вообще, не имея бизнес-плана и не осознавая до конца, что ему придется делиться властью. Подсознательно он противится изменениям, желая, может быть, еще раз получить подтверждение того, что в его компании лучший  специалист – он сам.
Такие задания поручают собственному HR-подразделению (невероятная экономия средств!). Руководитель HR-подразделения с энтузиазмом берется за работу: есть возможность доказать свою необходимость, преданность и потренироваться в хедхантинге. Только найденные кандидаты оказываются не теми, кто мог бы работать в фирме. Задание откладывают до лучших времен.
2. Передвижка топ-менеджеров без ассессмента.
При создании нового направления в бизнесе или увеличении масштаба существующего бизнеса, как правило, нужно найти нового топ-менеджера, а не выдвигать кого-то «из своих». Бизнес растет быстро, смену воспитывать сложно и долго. Переводя кого-то из своих успешных менеджеров на новое направление, собственник, во-первых, оголяет старое направление, во-вторых, существует вероятность, что выдвиженец не справится с работой на новом месте. В таких случаях мы рекомендуем провести сначала ассессмент управляющей команды. Это позволит сэкономить не одну сотню тысяч долларов.
3. Зарплата топ-менеджера.
Зарплата топ-менеджера – не главный мотив перехода его на новую работу. Но для сильного управленца соглашаться на более низкооплачиваемую работу смысла тоже нет. При создании нового направления в бизнесе или увеличении масштаба существующего бизнеса, приходится давать такую заработную плату новому топ-менеджеру, которой нет ни у кого в «материнской компании». Это обычно приводит к сильнейшему сопротивлению со стороны всех старых членов управляющей команды. Надо заранее планировать такую ситуацию и искать выход вместе с партнерами executive search-компании или другими внешними консультантами.
4. Ненужный шум.
Поиск нужно производить максимально тихо, а этого часто не делают рекрутеры кадровых агентств и HR-менеджеры работодателя. Любая «волна» на рынке квалифицированных кандидатов недопустима, она осложнит или даже может разрушить всю затею с поиском кадров.
5. Дублирование подбора.
Категорически недопустимо проводить поиск параллельно работодателем и executive search-компанией или давать заказ двум executive search-компаниям. Кандидат, на которого выйдут разные хантеры, будет дезориентирован и начнет выставлять нереальные условия. Правда, однажды за три года мы согласились работать в тендере, потому что мы точно знали, кто наш конкурент и то, что у нас будут разные целевые группы, разные «большие списки» кандидатов.
6. Множество попыток.
Если HR-отдел решил самостоятельно «хантить» кандидатов и у него не получилось, значит, он «испортил» рынок. После него можно провести подбор, но сделать это будет в 3-4 раза сложнее. В хедхантинге скупой платит трижды. Сначала он платит своим рекрутерам, затем рекрутерам кадрового агентства, которые согласились работать за 10-15% от годового заработка кандидата и, наконец, executive search-компании.
Проделать работу после executive search-компании можно, если первый исполнитель работает по технологии «валового» хедхантинга, а второй по технологии «качественного» хедхантинга – будет другой поиск и другая система стимуляции кандидата.