Кому выгодно развивать персонал?

Анна Волошина Источник: Кадровое дело

Многие работники желают со временем улучшить свое положение в компании: рассчитывают на повышение зарплаты, получение новой должности — одним словом, стремятся вырасти. Руководитель отдела обучения и развития компании «Бриджтаун Фудс» Анна Волошина считает, что нужно учитывать этот фактор и использовать его в качестве эффективного инструмента управления персоналом.

Производственная компания «Бриджтаун Фудс» представляет на отечественном рынке такие бренды, как «Три Корочки» и «Chip’N’Go». Она состоит из трех основных подразделений: центрального офиса, фабрики по производству снековой продукции и сбытовой сети. Филиалы и представительства сбытовой сети расположены во всех регионах России, на Украине и в Казахстане.

Меня пригласили на работу в «Бриджтаун Фудс» в 2003 году. Наша компания, имея столь разветвленную структуру, предполагала большие возможности для развития каждого сотрудника. Чтобы эту возможность реализовать, два года назад был создан отдел обучения и развития, который мне предложили возглавить.

Ориентируйтесь на структуру компании

Для того чтобы было удобнее выстраивать систему развития, мы разделили весь персонал на пять категорий (в соответствии со структурой компании и должностями сотрудников). Каждой категории присвоили условные буквенные обозначения (см. таблицу).

Категории сотрудников компании

Категории персонала

Должности, буквенные обозначения должностей

1

Правление

Генеральный директор, финансовый директор, коммерческий директор

А

2

Руководители управлений. Заместители руководителей

Главный бухгалтер, начальник юридической службы, управляющие продажами

АБ

3

Руководители подразделений(средний управленческий персонал)

Начальники отделов, главные специалисты

Б

4

Специалисты и исполнители

Менеджеры

Менеджеры, супервайзеры, мастера цехов

БА

Младший персонал

Специалисты, торговые представители, секретари

ББ

5

Рабочие и обслуживающий

Рабочие, водители, курьеры

В

персонал

Прежде всего мы решили уделить внимание обучению и ротации сотрудников. Мы ставили перед собой такую цель: на основе данных подбора и адаптации влиять на систему мотивации персонала и способствовать тому, чтобы удержать сотрудников в компании.

Еще на этапе подбора многие кандидаты задумываются, будет ли у них в этой компании возможность расти профессионально и продвигаться по служебной лестнице. Это часто становится причиной выбора стартовой должности, такой, например, как мерчендайзер или торговый представитель. Эти позиции не очень высоко оплачиваются и не обладают статусной привлекательностью, однако многие начинают свою карьеру в большой компании именно с них.

Наши специалисты по подбору персонала на этапе собеседования фиксируют информацию о карьерных и профессиональных планах кандидата и передают полученные данные в отдел обучения и развития. Мы учитываем пожелания кандидатов, прошедших конкурсный отбор, в течение всего периода их работы в компании.

Прежде чем обучать, подумайте дважды

Обучение — это довольно сложный и порой даже опасный инструмент. В чем может заключаться опасность? В том, что сотрудника, прошедшего обучение, нужно либо повысить в должности, либо возложить на него дополнительные обязанности, так как уровень его квалификации возрастает. В противном случае он может почувствовать неудовлетворенность своей работой и своим положением. Он может начать искать новую работу и затем уволиться из вашей организации.

Поэтому важно, чтобы обучение проходило своевременно: в ситуации, когда работнику действительно не хватает каких-то знаний для более качественного выполнения своих обязанностей, или в случае, когда вы планируете повысить сотрудника в должности. Только при таком подходе затраты на обучение будут оправданы.

Как оценить потребность персонала в обучении

Для того чтобы определить, кто из сотрудников компании на данный момент нуждается в обучении, мы регулярно проводим опросы, исследования, прислушиваемся к рекомендациям руководства, своевременно реагируем на результаты внутренних проверок работы.
Мы с готовностью выслушиваем предложения по обучению и развитию от самих сотрудников. Бывает, что работник ощущает нехватку знаний в какой-то сфере. Наш отдел рассматривает его предложение, и если мы действительно обнаруживаем пробел, то мы подбираем ему соответствующие курсы или семинары.

Кроме того, мы обучаем сотрудников, ориентируясь на рекомендации и пожелания руководителей подразделений, членов правления. Например, если коммерческий директор после своей поездки по филиалам и представительствам компании выявил низкий уровень эффективности персонала по какому-либо показателю, он составляет заявку (образец на стр. 59), в которой описывает недостатки в работе подчиненных, а также перечисляет те знания и навыки, которым их стоит обучить, чтобы исправить ситуацию. В соответствии с заявкой составляется программа обучения, включающая исследование причин и устранение недостатков в работе персонала.

Выбираем вид обучения

Обучение сотрудников нашей компании можно разделить на три группы: внешнее обучение, внутреннее обучение и наставничество.

Под внешним обучением подразумевается все, что осуществляется силами компаний, предоставляющих услуги по обучению персонала. У привлеченных тренеров обучаются сотрудники категорий А, АБ, Б, то есть высшее руководство компании, а также те работники, которые нуждаются в узкоспециальных знаниях. Уровень этого обучения может быть разным: от краткосрочных курсов до высшего или второго высшего образования, обучения в аспирантуре или по программе МВА.
Разумеется, оплачивая сотруднику дорогостоящее обучение, компания должна снизить риски, связанные с возможным увольнением работника. Поэтому, во-первых, на внешнее обучение направляются только те сотрудники, которые работают в компании более года. Во-вторых, компания и учебное заведение заключают договор об оказании услуг по обучению конкретного специалиста конкретной специальности. И в-третьих, сотрудник подписывает ученический договор, в котором зафиксировано, сколько времени с момента обучения он должен отработать в компании. Если он захочет покинуть компанию раньше назначенного срока, ему придется вернуть часть стоимости своего обучения.

Внутреннее обучение, которое проводят сотрудники нашего отдела обучения и развития персонала, ориентировано на средний управленческий персонал и специалистов категории Б, БА, ББ. Занятия, которые проводят тренинг-менеджеры нашей компании, направлены не только на передачу знаний и формирование умений и навыков. С помощью внутреннего обучения решаются задачи командообразования и повышения лояльности. Обучение проводится в форме специально организованных тренингов, посвященных самым разнообразным темам, например, тайм-менеджменту, техникам продаж, умению общаться с клиентами и т. п.

ЗАЯВКА НА РАЗРАБОТКУ ТРЕНИНГА

Кроме внешнего и внутреннего обучения в нашей компании действует система наставничества, с помощью которой мы передаем простейшие профессиональные навыки сотрудникам категорий ББ и В непосредственно на рабочем месте. Эта форма обучения проводится руководителями сотрудников или их более опытными коллегами. Тренинг-менеджеров к процессу наставничества мы не привлекаем. Выступая в роли наставников, сотрудники нашей компании, с одной стороны, повышают свой профессиональный уровень, а с другой — делятся своими знаниями с другими сотрудниками. Таким образом, должности наставников не меняются, но функционал, уровень ответственности, а также заработная плата растут.

Ротация сотрудников и их функций

По нашим наблюдениям развивать своих сотрудников выгоднее и удобнее, чем приглашать на руководящие должности сотрудников со стороны. Опыт показывает, что, даже если человек пришел из FMCG*-компании или даже компании, занимающейся непосредственно снековой продукцией, нам всегда приходится переучивать его, потому что в каждой организации свои стандарты и правила работы. А это всегда сложнее, чем обучить и вырастить кандидата в своей компании с нуля.

* FMCG — от англ. Fast Moving Consumer Goods — товары быстрой оборачиваемости.

В компании существует иерархия должностей. Чем выше позицию занимает сотрудник, тем больше полномочий он имеет и соответственно тем большим объемом знаний, навыков и умений он должен владеть. Соответственно, если сотрудник относится к категориям АБ или Б, его квалификация значительно выше, чем квалификация сотрудников категорий БА и ББ. Достигая более высокого профессионального уровня и подтверждая это в процедуре оценки персонала, каждый сотрудник имеет возможность расти и развиваться в компании.

Система обучения

Вид обучения

Получаемые знания,умения, навыки

Категории сотрудников

Инициаторы обучения

Внешнее обучение(в учебных центрах, вузах и пр.)

Узкоспециальные знания в области финансов, маркетинга, управления качеством, стандарты ИСО 9000; второевысшее образование, МВА и др.

А, АБ, Б

Отдел обучения и развития, сами работники

Внутреннее обучение (в специальных аудиториях внутри компании)

Коммуникативные, управленческие навыки, навыки командо-образования, работа с возражениями и др.

Б, БА, ББ

Непосредствен-ные руководители работников, отделобучения и развития, сами работники

Наставничество (обучениена рабочем месте)

Корпоративные стандарты, простейшие техники продаж и др.

ББ, В

Непосредствен- ные руководители работников, отделобучения и развития

Реальную возможность карьерного роста дает ротация кадров. Иными словами, если предполагается, что через некоторое время в компании освободится одна из должностей категории АБ или Б, то соискатели выбираются из числа перспективных сотрудников компании категории БА: торговый представитель может стать тренером по продажам или руководителем отдела продаж, супервайзер из г. Волгограда — управляющим региональными продажами в г. Москве и т. д.

Таких примеров множество, и все сотрудники компании, наблюдая за карьерным ростом своих коллег, понимают, что, повышая свою квалификацию, и они смогут подняться по служебной лестнице. Для этого им можно обратиться в отдел обучения и развития или к своему непосредственному руководителю, которые помогут работнику определиться с программой собственного профессионального развития.

Кроме этого важна не только ротация сотрудников, но и ротация функций. Если сотрудник достигает определенного профессионального уровня и продолжает развиваться, но у компании нет возможности повысить его в должности или увеличить зарплату, надо что-то изменить в его работе, чтобы у него не снизилась мотивация. Например, можно из его функциональных обязанностей убрать какие-то рутинные обязанности и добавить более интересные и творческие.

В настоящее время мы совершенствуем существующую систему обучения и развития персонала. Наша задача — сделать ее более дифференцированной, включить в нее исследования, аттестацию, самооценку персонала и т. д. Таким образом, поддерживая стремление работников к развитию, мы сможем добиться повышения эффективности их деятельности, снизить уровень текучести кадров и максимально использовать заложенный в сотрудниках потенциал, что, несомненно, принесет пользу и нашей компании, и нашим работникам.