Интервью с управляющим директором компании «Менеджмент Трейнинг Интернэшнл» (MTI) Мариной ШАКАЛОВОЙ

– Когда мы договаривались об интервью, вы попросили, чтобы вопросов о тренингах было как можно меньше. Почему директор одной из крупнейших тренинговых компаний так не любит слова «тренинг»?

– Во многих российских компаниях – и крупных, и поменьше – еще нет точного понимания, что же такое «тренинги». Сегодня очень велик спрос на нечто, что, как кажется руководителям компаний, может сделать чудо с персоналом, который не хочет или не умеет работать. Коль скоро многие готовы за это платить, только ленивый сегодня не предлагает нечто, известное под словом «тренинг».
Каковы мотивы большинства клиентов? Топ-менеджерам нередко хочется быстренько что-то «изменить в головах» у своих подчиненных, так, чтобы заставить их сразу же после этого работать с утроенной силой. Ключевое слово – «заставить». Когда к нам обращаются такие клиенты, оно звучит постоянно. Это режет слух, и к такому руководителю я уже никогда на встречу не поеду.
Спрос огромен, потому что во многих российских компаниях считается, что тренинги – панацея. Тем более, что от самих руководителей ничего особенного не требуется, разве что деньги придется потратить.
В итоге рынок заполнили маленькие «фирмочки», предлагающие тренинги. В них работают один-два человека. Сегодня у них одно название, завтра другое, а люди в них все одни и те же. Порой в десяти фирмах работает один и тот же тренер: кто быстрее его «продаст», тот и получит с клиентов деньги.

– Наверное, такие фирмы сильно сбивают цены?

– Сбивают, конечно. С другой стороны, на лидеров рынка они не оказывают почти никакого влияния. Недавно мы провели собственное исследование тренингового рынка. Оказалось, что как были у нас в 1993 году пять-шесть серьезных тренинговых компаний, так они и остались. Группу лидеров никто не размывает. Одна из тех компаний, правда, практически ушла с рынка. Она не смогла дистанцироваться от той массы, которая предлагает неизвестно что по очень низким ценам и дискредитирует отрасль. При этом ни одной мелкой фирмочке не удалось вырасти до крупного бизнеса.

– Кто те люди, которые в России становятся сотрудниками небольших тренинговых компаний?

– Чаще всего это выпускники психологических факультетов. Многие из них считают, что если они умеют работать с группой, давать ей задания, организовывать игры, то этого вполне достаточно, чтобы проводить бизнес-тренинги.
В итоге учат такие квази-тренеры непонятно чему. Когда мы обзваниваем эти фирмы и просим прислать  программу тренингов, то слышим в ответ: «А зачем нам программа? Мы придем, посмотрим, чего ваши сотрудники не умеют, и быстренько их «исправим». Или программа у всех одна и та же – взята с какого-то одного сайта. Если же мы говорим: «Нам нужно другое», обычный ответ: «Вы на программу не смотрите, мы вам сделаем все, что нужно, прямо в аудитории. И потренируем, и весело будет…».
Чаще всего их занятия почти полностью строятся на ролевых играх. Еще бы – ведь это очень увлекательно. В тренинге игры, конечно, должны быть – это один из методов
обучения. Однако любой профессиональный тренинг должен иметь внятный, заранее оговоренный результат. Мы должны привести группу к определенным умениям: от изначально зафиксированной точки А к некой уже известной цели – точке Б. Квази-тренеры вам заранее не
скажут, в какую точку приведут свою группу. Стало чуть лучше – уже хорошо.

– Откуда такие тренеры берут знания о техниках продаж и других необходимых именно в бизнесе навыках?

– Они считают, что техника продаж – это просто умение общаться с людьми. С другой стороны, тренеры крупных компаний, как правило, раньше сами были сотрудниками известных фирм, прежде всего западных. Они работали на позициях менеджеров, поэтому такие люди, по крайней мере, понимают, что такое бизнес и чему они должны учить. Кроме того, в западных компаниях, откуда они пришли, существует культура тренингов, они сами неоднократно проходили обучение и сертифицировались на проведение тренингов со своими сотрудниками.
Есть и другой путь. На Западе в консалтинге, к которому относятся и тренинги, обычная ситуация: человек работает примерно до 40 лет в крупном бизнесе, а затем становится ясно, что прежний темп ему уже не выдержать. Он уже создал финансовую подушку и понимает, что может и, главное, хочет делиться своим опытом с другими.

– У нас так бывает?

– Хрестоматийный пример – Станислав Шекшня. Это человек, который имеет колоссальный опыт на управленческих позициях в крупном бизнесе. Сейчас он много учит, консультирует, издает учебники…

– MTI использует российских тренеров?

– Только с ними и работаем. Наш постоянный тренерский штат – 15 человек, это больше, чем у кого бы то ни было в России.
Практика работы с западными тренерами в нашей стране быстро себя изжила. Причины лежат не столько в языковой сфере, сколько в области культуры и менталитета.
В начале любого тренинга есть «разогрев» – тренер должен убрать все психологические барьеры между собой и группой. Ему должны поверить. Только после этого он может чему-то научить. Период разогрева у западного тренера занимает больше времени, чем собственно обучение.
Это и есть основная проблема. Западным тренерам не верят. Они ведь учат на примерах из собственного опыта, а первая реакция нашей аудитории: «У вас там свои правила игры, а у нас – свои».
Лично для меня очевидно: никаких других технологий ведения бизнеса, кроме как западных, апробированных на мировом рынке, сегодня нет. С другой стороны, я сама училась на Западе, работала и знаю: там есть многое, что действительно в России неприменимо. Не потому что мы «скифы и азиаты», просто у нас своя история и культура, многое, взятое оттуда, здесь не воспримут.

– Что именно?

– Пример из практики. В конце 1990-х гг. мы получили заказ на обучение у одной очень крупной западной компании. У них до этого был западный провайдер: они привозили иностранцев, и те учили здесь наших сотрудников. Что не сработало с западными тренерами? Один из самых смешных примеров: в соответствии с их программой тренинга каждый сотрудник, когда к нему приходит клиент, должен широко улыбнуться. Англо-саксонская культура на этом построена. А здесь начались огромные проблемы, потому что клиенты-мужчины воспринимали эти радостные улыбки женщин вполне определенным образом. К концу рабочего дня к ним выстраивались очереди желающих пригласить на чашечку кофе… У меня самой были те же проблемы. Я работала в США, потом здесь в американской компании. Не могу сказать, что эта улыбка у меня только лишь «с Запада», это часть культуры моей семьи.
Когда я пришла работать в российскую компанию, у меня со всеми установились хорошие отношения, но тем не менее было ощущение, что что-то до конца не ладится. И только когда прошел год, за очередным чаем, когда все могут расслабиться и побеседовать откровенно, ко мне подошли мои сотрудники и сказали: «Ты знаешь, сейчас мы поняли, что ты наша, нормальная, а вначале думали: странная какая-то, почему-то все время улыбается»…

– Насколько велика доля иностранцев среди ваших клиентов?

– До 1998 года 90% клиентов были западными компаниями. Сейчас 50/50. 80% оборота MTI – долгосрочные контракты, от года до семи лет. MTI давно уже вышла за рамки отдельных, разовых тренингов. Это уже системное обучение и консалтинг, тесно связанные со стратегией и идеологией компании-заказчика. Ведь в западных компаниях обучение персонала связано с построением корпоративной культуры. Обучение – это всегда идеология, т.е. «трансляция» ценностей и желаемых стандартов поведения.

– Тренинги в западных и российских компаниях проходят по-разному?

– Конечно. Например, у нас не всегда есть возможность работать с топ-менеджерами западных компаний. Часто те люди, которые принимают решения, находятся за рубежом.
В отечественных компаниях у нас есть доступ и к собственнику, и к первому лицу. Тем более, что рынок продвинулся вперед, и сейчас российские клиенты уже способны на серьезную постановку задач по развитию персонала.

– Чем она отличается от «несерьезной»?

– С одной стороны, корпоративная культура есть всегда. Другой вопрос – какая она. Бывает корпоративная культура «де-факто» – какая уж сложилась. Например, 40% рабочего времени люди пьют чай, 10% – бегают за покупками…
Западные компании формируют свою корпоративную культуру целенаправленно. Зная, что один тренинг вообще ничего не дает, они оперируют понятием «обучающие системы». Через тренинги сотруднику на регулярной основе объясняют, что является корпоративной ценностью данной компании, вводят в общую бизнес-стратегию. Ему говорят: «сейчас мы будем учиться общению с клиентами, потому что стратегические задачи компании на ближайшие три года состоят в том-то и том-то».
В любом виде знаний должна быть система. Например, можно сколь угодно смеяться над «Университетом Макдональдса», где учат готовить гамбургеры. Но ведь все сотрудники делают их одинаково, притом все они знают, какие у компании стратегические цели, как она строит отношения с клиентами и насколько важен в этой системе их индивидуальный труд.

– По сути, речь идет не о тренингах, а о глобальном консалтинге в области управления персоналом.

– Скорее, это уже консалтинг в области управления компанией в целом. Стратегический менеджмент. Мы начинаем работать с высшим руководством, проясняя их задачи и ожидания от развития бизнеса. Поскольку значительная часть из них одновременно является и собственниками компании, мы «разводим» их цели как цели топ-менеджеров и как цели владельцев. От целей и ожидаемых результатов двигаемся к бизнес-процессам и организационной структуре, формированию корпоративных компетенций.
И только затем уже составляется программа обучения, причем для всех уровней организации, включая топ менеджмент, средних и линейных менеджеров, функциональных специалистов.

– Часто ли удается убедить первое лицо компании в том, что ему надо меняться?

– Каждый убежден, что у него-то точно все хорошо, меняться не надо. Это нормально. Поэтому такое бывает нечасто. Но уже случается. Обычно на перемены соглашаются успешные руководители – те, что уже заработали капитал, и перед которыми встал вопрос: «Что дальше»? Человек вдруг понимает: денег у него много. Достаточно, чтобы уже не заниматься бизнесом по 20 часов в день. При этом здоровье уже не то, появляются личные проблемы из-за того, что монстр, которого он породил, начинает его накрывать. В большинстве случаев такой человек идет на встречу с нами и говорит: я хотел бы изменить систему управления. Он не говорит: себя. Только систему.
Тогда мы потихонечку определяем его приоритеты и личную мотивацию. Например, будет ли он по-прежнему контролировать все мельчайшие детали, или ему достаточно представительской функции – быть лицом компании? К осознанию того, что что-то нужно менять и в себе тоже, приходят постепенно – в ходе совместной работы.

– Мы с вами говорили о необходимости изменений и о том, что эти изменения должны начинаться с осознания новых реалий и изменения  приоритетов руководителей компаний. Вы руководите MTI почти 10 лет. Изменились ли вы, ваш стиль управления за эти годы? Насколько вы, успешный лидер успешной компании, сами готовы меняться?

– Для меня этот вопрос связан с двумя вещами. Первое: имею ли я право «проповедовать» идею изменений и учить других, как это делать, ведь речь идет о продукте компании MTI. Второе: имею ли я право оставаться на руководящем посту, не остановилась ли я в своем развитии, какие новые задачи я сама перед собой ставлю и вижу ли неиспользованные ресурсы и возможности для их достижения, поскольку это касается моей роли в компании MTI (именно роли, название должности в данном случае вторично).
За 10 лет компания MTI прошла путь от маленькой предпринимательской структуры из пяти человек до корпоративной организации полного цикла с функциональным разделением. Все работающие в компании, включая бизнес-консультантов и тренеров, являются штатными сотрудниками. Все продукты MTI имеют единую методологическую основу, единые содержательные подходы и единые стандарты исполнения. Все внутренние и внешние взаимодействия компании простроены в четкие бизнес-процессы, которые поддерживаются организационной структурой и управляются советом директоров. Для меня лично эти 10 лет – развитие от роли специалиста в области маркетинга и управления до роли менеджера, управляющего людьми и администрирующего рабочие процессы на основе единоначалия, и далее до роли руководителя-лидера, который опирается на команду единомышленников-профессионалов. Каждая новая роль – это изменение сознания, иногда настоящая «ломка». Никогда не скажу и никогда не поверю тому, кто скажет, что все это легко и естественно. Скажу другое: это реально и  абсолютно необходимо для собственного развития и развития того бизнеса, которым руководишь.

СПРАВКА

Марина Шакалова

Окончила экономический факультет МГИМО. После защиты диссертации и получения степени кандидата экономических наук преподавала в Академии внешней торговли и руководила созданием факультета для первых лиц крупных российских предприятий и государственных структур. В тот же период проходила обучение и стажировки в ведущих бизнес-школах Великобритании, Франции, Канады; преподавала в Маастрихском университете (Нидерланды). В 1994-1995 гг. работала в США (г. Вашингтон) в должности профессора-исследователя в Университете Дж. Вашингтона, занималась вопросами организации и финансирования малого и среднего бизнеса; одновременно участвовала в проектах Всемирного банка (внедрение принципов финансового менеджмента на российских предприятиях), работала с Американской ассоциацией женщин-владельцев собственного бизнеса. Вернувшись в Россию, в 1995-1996 гг. работала директором по маркетингу компании CBSD (учебное подразделение американской телекоммуникационной компании US WEST). С 1996 г. – директор по маркетингу, а с 1998 г. по настоящее время – управляющий директор и партнер компании Management Training International (MTI).
Владеет английским и итальянским языками.
Имеет дочь-студентку.