Сейчас, когда корпоративное обучение стало обычным явлением, и в компаниях достаточно профессионалов, способных сформулировать задачи обучения и выбрать провайдера, в наибольшей степени соответствующего конкретной ситуации, на повестке дня встает важный вопрос: а как сохранить результаты обучения?

Особенно остро этот вопрос стоит при проведении тренингов по, так называемым, «мягким» навыкам (soft skills), к которым относятся тренинги по мотивации, лидерству, работе в команде, управлению временем, презентации, продажам и т.д. Эти навыки характерны тем, что их довольно сложно отследить и проверить, в отличие от «твердых» навыков (hard skills), где сделали тест, например, по скорости печати – и уровень развития навыка проверен.

После любого, даже самого интенсивного и качественно организованного тренинга по теме, относящейся к «мягким» навыкам, результат обучения вполне предсказуем.

В среднем, участник тренинга «приносит» с собой на работу 2-4 новых для него(нее) идеи, которые во время тренинга вызвали важные осознания или сильные эмоции. И плюс к этому — 2-4 теории для анализа ситуаций и желание отработать и применить 2-4 навыка. Откуда взялись эти цифры? Несколько лет наблюдений за результатами обучения привели именно к таким цифрам. Эти цифры немного отличаются у разных компаний, у разных участников и, конечно, зависят от качества тренинга, но здесь речь идет об усредненном значении, о тенденции. И, стоит заметить, что это не то, что участники пишут в анкетах обратной связи сразу после тренинга. Это то, что проявляется в течение первых после тренинга рабочих недель. «Выносит» с тренинга участник всегда больше, чем «доносит» до рабочего места.

Итак, 2-4 плюс 2-4 плюс 2-4, так много это или мало?

Ответ на этот вопрос совсем не однозначен.

Представьте: если человек в первый раз на данном тренинге, то осознания могут вызывать принципиальные изменения в отношении к работе и в понимании ее сути. 2-4 теории становятся инструментами для анализа и упорядочения информации, что позволяет построить каждому свою «информационную систему», описывающую его(ее) работу. Наличие системы по сравнению с ее отсутствием – вполне можно признать значительным прогрессом. Самый трудный момент связан с желанием отработать и внедрить 2-4 навыка. Что происходит между появлением желания и его реальным воплощением?

Есть участники, которым присуща самоорганизованность и сильный самоконтроль. Они самостоятельно учатся всему, чему считают нужным научиться. В таком случае обучение — их личная заслуга. Чтобы научились все остальные, необходимо дополнительное воздействие и поддержка. Если в компании разработаны такие системы, которые помогают сотрудникам «не потерять» понравившиеся во время тренинга и необходимые для работы навыки и пройти путь от желания до внедрения, то компания, безусловно, может считать обучение и развитие персонала собственной заслугой.

А так ли важно внедрение навыков? Может быть, достаточно тех осознаний и теорий для анализа действий?

Что касается сотрудников, прошедший тренинг в первый раз, то этого, действительно, может быть на первый раз достаточно.

Но давайте рассмотрим ситуацию, когда сотрудник проходит в третий раз тренинг по управлению временем, или в пятый раз тренинг по продажам (увы, эти цифры сосем не рекордные!).

Участник тренинга в данном случае также получает какие-то осознания и возможно возьмет новые теории для анализа рабочих ситуаций. Однако, поскольку новизна темы в данном случае сильно уменьшается, то и осознания уже касаются деталей, и новые схемы для анализа важны, не дают такого прогресса как раньше. Переход от отсутствия схемы для анализа к ее появлению и формированию персональной информационной системы — это качественное изменение. Добавление в уже существующую информационную систему новых компонентов для анализа – важно, но уже не так эффективно.

Что же происходит от тренинга к тренингу? Возможно, вы уже сталкивались с эффектом «затренированности»? Приходя раз за разом на тренинг (допустим по продажам) сотрудники все больше и больше узнает и больше может проанализировать. Но, есть кинокритики, а есть те, кто делают кино. Имеется в виду то, что если не происходит грамотно организованного процесса внедрения навыков, создается ситуация, когда участники уже слышать не хотят про технику «Трех Да», а использовать ее все равно не могут. Хотя такие вещи должны быть отработаны еще в «первом классе по продажам». А происходит эффект «затренированности» не потому, что тренинги плохие. Благо в настоящее время нужно уже постараться, чтобы найти, действительно, плохой тренинг. Тренинги-то хорошие, да не хватает следующего хорошего шага.

А этот шаг состоит в том, чтобы помочь сотрудникам, прошедшим тренинг, овладеть «принесенными» оттуда навыками до уровня их свободного использования, внедрить эти навыки в работу и получить конкретные измеряемые бизнес-результаты.

Внедрение корпоративной системы поддержания результатов обучения достигается путем вовлечения линейных менеджеров в процесс повседневного обучения персонала на рабочем месте и состоит из двух компонентов.

Первый компонент – это организация процессов, где необходимо учесть приоритетность обучения подчиненных в управленческой деятельности менеджеров компании; структуру взаимодействия менеджеров с подчиненными; структуру взаимодействия менеджеров с HR отделом компании.

Второй компонент опять-таки связан с обучением. Поскольку процесс должен быть организован таким образом, чтобы не создавать значительной дополнительной нагрузки ни для сотрудников, ни для их менеджеров, внедрение результатов обучения должно занимать 15-20 минут в день — не более. А чтобы уметь учиться и уметь помогать учиться быстро, необходимо формирование навыков по таким предметам, как постановка задач обучения, техника обратной связи, развитие инициативы в обучении др.

По нашему опыту внедрение корпоративной системы поддерживающей обучение происходит за 3-4 месяца.

И опять тот же вопрос: много это или мало? Долго или нет?

И опять нет однозначного ответа.

Но можно задать вопрос по-другому: терять или не терять через пару месяцев значительную часть результатов обучения?