Ситуационное лидерство

Источник: UBO.RU

Две предыдущих мои статьи («Как можно понять, что кандидат говорит неправду?», «Как провести интервью с кандидатом» — ред.ubo.ru) были посвящены теме подбора персонала.  Сегодня мы поговорим о категориях сотрудников в команде и оптимальных стилях взаимодействия с ними.

Ситуационное лидерство

В 1968 году П.Херси  и К.Бланшар разработали модель Ситуационного лидерства.   Вкратце суть этой модели:  для эффективного управления руководитель должен выбирать стиль взаимодействия с сотрудником в зависимости от уровня способности сотрудника к выполнению задачи и его мотивации.  Под способностью понимается совокупность знаний, умений и опыта . Мотивация – желание сотрудника работать над задачей и внутренняя уверенность.  

4 категории сотрудников

Таким образом, менеджеру приходится управлять четырьмя категориями сотрудников по отношению к выполняемой задаче:

  • Не может и не хочет
  • Не может, но хочет
  • Может, но не хочет
  • Может и хочет

Выбор стиля управления
Возьмем  для примера  следующую задачу:   для презентации новинок компании необходимо организовать конференцию ключевых клиентов.

Директивный стиль: приказы и указания

Подходит для категории сотрудников «Не может, не хочет».  Руководителю придется детально разъяснить  сотруднику содержание задачи, описать  требования к формату и критерии отбора клиентов, порядок взаимодействия с клиентами и поддерживающими подразделениями.  Руководитель потребует составить подробный план  и проверит его содержание, после чего назначит  контрольные точки (встречи, отчеты), по которым будет регулярно и очень детально контролировать работу сотрудника.  Как мы видим, такой стиль отнимает много сил и времени у руководителя – он вовлечен во все аспекты выполнения задачи и здесь нет места для идей сотрудника.  Поэтому для выполнения важных и сложных задач лучше все же выбирать другие категории сотрудников.

Наставничество: обучение и разъяснения

Оптимален для категории сотрудников «Не может, но хочет».  Например, это может быть новый сотрудник, или сотрудник с небольшим опытом выполнения подобных задач.  Детальное разъяснение при постановке задачи тут тоже потребуется, однако в отличие от директивного стиля  руководитель будет задавать вопросы и стимулировать поиск решений самим сотрудником.   Подумай, где и когда нам лучше провести конференцию? Как нам лучше отобрать клиентов? Что должно входить в план подготовки? С какими сложностями нам придётся столкнуться?  Поиск ответов на эти вопросы и последующее обсуждение с руководителем подготовит сотрудник к выполнению задачи. Контроль при таком стиле управления также должен быть регулярным – но не избыточным, чтобы не разрушать уверенность сотрудника в своих силах.  Вовлеченность руководителя по-прежнему высока, но здесь руководитель выполняет работу на будущее – в следующий раз сотрудник сможет быть более самостоятельным в выполнении этой задачи.   

Поддержка: вовлечение и мотивация

Адекватный стиль для категории сотрудников «Может, но не хочет».   Скорее всего, этот сотрудник уже успешно  выполнял подобные задачи, и не раз. Возможно, эта задача не слишком интересна для него. Главная задача руководителя – стимулировать мотивацию сотрудника. Обучение здесь не требуется, сотрудник и так знает что делать. Стимулы могут быть самые разные и зависят от мотивационного типа сотрудника.  Задача важна для успеха компании.  Ты опытный сотрудник и сможешь выполнить задачу лучше, чем кто-либо.  Задача является ключевой для получения квартального бонуса.  Ты возглавишь проектную команду по подготовке конференции. Вполне естественно, что уровень детализации при постановке задачи будет небольшой.  Периодический промежуточный контроль все же потребуется – чтобы руководитель был уверен, что уровень мотивации не снизился и работа делается.

Делегирование: полномочия и самостоятельность

Если сотрудник обладает необходимыми компетенциями и  высокой мотивацией  на выполнение задачи – самое время делегировать, т. е.  дать необходимые полномочия,   самостоятельность, контролировать конечный результат и предоставить  возможность консультироваться по необходимости.   Компания выводит на рынок новинки. Мы решили организовать конференцию ключевых клиентов в следующем квартале.  Цель – быстрый  вывод  новых продуктов на рынок. Определи, где и когда, кого и как приглашаем,  каким должно быть содержание, чтобы мы достигли цели, каков бюджет, кто необходим в команде по подготовке.  После согласования основного плана  набирай команду  и начинай заниматься подготовкой конференции.

А вот ещё вариант.  Компания выводит на рынок новинки. Необходимо обеспечить быстрый вывод  новых продуктов  и заказы. Есть предложение провести конференцию ключевых клиентов. А что еще можно сделать? Жду от тебя обоснованных предложений, после согласования предложения   ты сможешь работать над его реализацией.

Важные особенности стиля Делегирование:  согласование конечного результата, контроль по конечному результату, отсутствие детального промежуточного контроля,  возможность консультаций по инициативе сотрудника.

Несоответствие стилей: провал руководителя

Несоответствие стиля управления категории сотрудника в большинстве случаев приведет к де-мотивации и невыполнению поставленной задачи.  Начните указывать  сотруднику категории «Может и хочет»  и контролировать его – мотивация снизится. Делегируйте задачу тому, кто «не может, но хочет» — сотрудник будет в растерянности и панике.  Попробуйте предложить свободный выбор и стимулы тому, кто «не может и не хочет» — через некоторое время вы начнете выполнять эту задачу за него.  

Завершить  хочу напоминанием  о необходимости избегать  «наклеивания ярлыков»:  по отношению к разным задачам сотрудник может находиться в разных категориях.  Поэтому  модель Херси и Бланшара называется «Ситуационное лидерство». Оценивайте ситуацию и выбирайте оптимальный стиль.

По материалам сайта www.b-training.net   и тренингов компании B-TRAINING

Владимир Беляев — директор компании B-TRAINING, бизнес-тренер, консультант