Пять фатальных ошибок заказчиков тренингов в средних и мелких компаниях

Виталий МАКАРОВ, Максим СОКОЛОВ - управляющие партнеры «IMBD Partners» Trainings.ru

Большинство владельцев и руководителей стремятся к росту своих компаний. Это факт неоспоримый, и, в общем радостный для нас, специалистов тренинговых компаний. Ведь рост компаний означает достижение все более и более высоких показателей сотрудниками этих компаний. А достижение все более высоких целей невозможно без развития компетенций этих специалистов. И, казалось бы — вот он волшебный инструмент, обеспечивающий увеличение оборота в разы, а прибыли — так в десятки раз! Только обучай и развивай свой персонал…

Однако не все так безоблачно: именно в компаниях небольшого или среднего размера дела с развитием персонала обстоят из рук вон плохо, и «волшебный» инструмент либо не используется вообще, либо используется неверно, принося разочарование руководству и устойчивую мигрень директорам по персоналу…

Конечно, проще всего обвинить тренинговые компании в бездарности, что вполне возможно при отсутствии государственных стандартов и лицензирования данной деятельности. Но об этом написано уже немало. Мы же попробуем разобраться во внутренних ошибках, которые Заказчики обучения совершают раз за разом.

Основной целью развития персонала является повышение компетентности сотрудников с помощью одного из самых известных инструментов — тренинга. Компетентность в целом — это смесь из квалификации (профессиональных знаний и умений) и компетенций (интегральной совокупности знаний, навыков, способностей и мотивации).

Профессиональные знания и умения — чаще всего вопрос внутренний и передается сотруднику вместе с образованием, опытом работы по специальности, в процессе его адаптации в компании и далее постоянно по ходу работы на внутренних семинарах. Например: маркетологи проводят семинар для продавцов по новым продуктам, поставщики оборудования проводят обучение по своим технологическим и техническим решениям. Реже для развития квалификации используются стажировки, отраслевые семинары и конференции (пример: мастерские для HRов).

Развитие же компетенций — удел (т. е. цель) тренинговых компаний и внутренних тренеров. Главный вопрос, какие именно компетенции развивать в сотруднике. Если все — дорого, если не все, то, как выбрать необходимые?

Ошибка первая или пойди туда, не знаю куда

Чаще всего, при формировании заказа на обучение, Заказчики используют два способа. И оба не очень удачные.

Способ № 1: «с потолка». Руководитель подразделения говорит: «Поучите хоть чему-нибудь, например тайм-менеджменту». Далее HR собирает по рынку несколько описаний тайм-менеджмента, представляет их внутреннему заказчику, тот выбирает, исходя из собственных представлений о том, как это должно быть. И в результате — ноль, то есть тренинг не дает участникам требуемых знаний и навыков, потому что при отсутствии цели, как известно, ни один ветер попутным не будет (или: не один тренинг полезным не будет).

Способ № 2: «от корпоративных компетенций». Например, Директор по продажам требует развить в сотрудниках такую компетенцию, как «Открытость и честность в отношениях с клиентами».

Это, на первый взгляд, кажется очень свежей идеей. Однако не многие догадываются о том, что корпоративных компетенций в природе не существует! Существуют корпоративные ценности. Компетенции — это нечто иное, и внедрение в голову сотрудников корпоративных ценностей не решает основной задачи — развития необходимых для выполнения конкретной работы компетенций. Самое интересное, что компетенции с одной стороны это конечный список моделей поведения (деятельности или мыследеятельности), а с другой стороны профиль компетенций имеет индивидуальные особенности в связи с той работой, которую выполняет сотрудник. Взаимосвязь компетентности и результата можно легко вывести из следующей модели:

Для получения нужного результата сотрудник должен соблюдать разработанный для него процесс (технологию) и прикладывать к этому личные усилия (вклад). Но вносить личный вклад, не имея соответствующей компетентности (квалификация + компетенции), бесполезно. Как следует из рисунка, определенные компетенции необходимы для исполнения определенного процесса.

При этом, совокупность компетенций и описание уровней их развития для конкретного рабочего места называется профилем компетенций. Компетенции, включенные в профиль необходимо оценить адекватным способом и выявить отклонения. Компетенции, на развитие которых должна быть направлена программа обучения, должны базироваться на технологиях работ, а не на корпоративных ценностях. Процесс же должен определяться и разрабатываться руководителями исходя из целей и задач и вести к четко понятному результату.

Ошибка вторая или бесплатный сыр в мышеловке

К сожалению, чаще всего ни оценки персонала, ни описанных процессов, ни согласованных целей нет. Поэтому проблема заказов тренинга заключается именно в том, что базис для развития не проработан, и результат не может быть получен. Точнее, может быть получен либо благодаря случайному стечению обстоятельств, либо если по своей инициативе тренер проделает бОльшую работу, чем та, за которую клиент платит — будет консультантом и спланирует тренинг на основе диагностики, обсуждения и т. д. Собственно так большинство тренинговых компаний и поступает, автоматом включая этап «диагностики» в стоимость тренинга.

Но, как известно, бесплатный сыр встречается в мышеловках, а потому «диагностика» делается чаще всего для виду, и тренинги опять не приносят значимого результата. Таким образом, очевидно, что разработку базиса необходимо делать самому заказчику.

Необходимые условия успеха программы развития персонала

· Наличие у заказчика описанных профилей (в терминах компетенций) рабочих мест участников тренинга

· Наличие у заказчика описанных технологий работы участников тренинга, на основе которых профилированы рабочие места

· Согласование с провайдером терминологии моделей компетенций.

Этапы «идеальной» программы развития

Анализ результатов оценки компетенций

Если по какой-то чудесной причине у заказчика реально выполнены все условия, необходимые для результативного планирования и проведения программы развития персонала, то можно приступать к первому этапу программы. Для этого провайдер должен получить от клиента результаты оценки персонала и согласовать термины, использованные при описании компетенций. Блоки программ обучения будут привязаны к этой модели компетенций, ее уровням и индикаторам. Если оценка не делалась, то провести ее.

Разработка программы развития персонала

На основе разбора компетенций и определения приоритетов заказчику необходимо утвердить план развития сотрудников. При этом ему надо получить четкие обоснования, почему план развития касается именно этих компетенций и как это отразится на результате работы сотрудников. (В данном случае конкурентоспособнее становятся тренинговые компании, имеющие в штате тренеров из бизнеса, а не психологов).

Если заказчик согласен с планом развития и утвердил его, можно переходить к формированию графика (программы) развития. Важным вопросом является — что, собственно, провайдер собирается включить в программу развития.

Ошибка третья или хорошо известное не значит «лучшее»

Как, наверное, уже отметило большинство руководителей, классический тренинг практически ничего не развивает. И это правильно. Изменения происходят под воздействием полученного нового опыта. Вот, например, увидел человек, как кто-то с удовольствием и азартом играет в незнакомую спортивную игру — появился интерес и мотивация, но для регулярного участия в такой игре нужно попробовать самому, т. е. приобрести опыт, а то и проделать эксперимент несколько раз. Вот тогда это войдет в норму (станет привычкой) и сформируется новый элемент РЕГУЛЯРНОГО поведения. Собственно тренинг (даже очень хороший) сродни просмотру этой игры по телевизору с периодическими имитациями телодвижений игроков на экране. Но нужна практика реального участия в игре для закрепления.

С точки зрения приобретения программы обучения, заказчику очень важно понимать, что без посттренингового сопровождения тренинг — это тот самый просмотр. Большинство тренеров предлагают сопровождение! Но, опять сопровождение включается в стоимость тренинга, то есть, отдельного акцента на важность данного элемента нет. Не говоря уже о пресловутом «бесплатном сыре», который «в мышеловке»: в связке «тренинг — сопровождение», сопровождение играет едва ли не более важную роль и, соответственно, на него должно быть потрачено больше времени, чем на сам тренинг. Но смеем утверждать, на рынке практически нет тренинговых компаний, готовых качественно выполнять такую работу на безвозмездной основе.

С точки зрения построения программы, нужно выделять два ключевых элемента программы развития персонала:

· проведение «интервенции»;

· сопровождение и контроль развития компетенции.

Термин «интервенция» применен не случайно. Часто все виды интервенций называют сборным понятием «тренинг», однако теперь можно разделить несколько разновидностей интервенций:

Семинар — попросту лекция с небольшими практическими заданиями и минимальным интерактивом в виде «вопросы-ответы». Цель семинара — передать знания в части профессиональной квалификации или знания о технологии. (Например, продажи в нашем MBD исполнении).

Симулятор (деловая игра) — имитация процесса работы с помощью описанной ситуации с пошаговым алгоритмом ее решения. Симулятор может быть реализован с помощью игровой системы (например, игра «Монополия»), в т. ч. и компьютерной, в которую вплетены короткие теоретические блоки. Цель симуляции — актуализировать (изучить) технологию и дать возможность участникам, оценив свои компетенции, выявить необходимые области развития.

Тренинг (тренаж) — активная групповая работа, в которой участники получают новый опыт, участвуя в ролевых играх, решая задачи и получая обратную связь (например, тренинги, где использованы видеозаписи — навыки презентаций). Цель тренинга — получить первые положительные или отрицательные элементы опыта.

Менторинг — индивидуальное консультирование руководителя, «игра» в «вопросы — ответы». Цель менторинга — дать руководителю информацию о методах и технологиях, которые он забыл изучить, получая очередной MBA.

Кажется очевидным, что наиболее эффективным типом интервенции является именно симулятор или деловая игра как форма обучения, включающая не только и не сколько теоретические блоки и демонстрацию того, «как надо», но и возможность получить личный опыт в ситуации, приближенной к реальной. То есть почти «реальный» опыт. Но необходимо подчеркнуть: все эти классификации — это формат работы, а называться это может «тренинг», уж коли все привыкли к этому термину.

Задач у интервенций несколько:

· вывести участников в состояние осознанной некомпетентности;

· заинтересовать участников темой и технологией, дать возможность ее понять;

· повысить активность участников за счет формирования позитивной мотивации к действиям, направленным на развитие компетенции;

· дать участникам представление об идеальной модели развиваемой компетенции и сформировать личные цели развития.

Результатом проведенного мероприятия (в идеале) должен стать личный план развития каждого участника.

Ошибка четвертая или если гора не пошла к магомету, значит план был плохой

Личный план развития — центральный вопрос сопровождения и контроля развития компетенции, а значит и достижения индивидуальных целей. Что есть личный план развития? Это описание конкретных действий, которые сотрудник проделает в понятный для себя период работы (месяц, квартал, год и т.д), для того, чтобы развить свои компетенции, необходимые, в свою очередь для достижения запланированных целей.

Каждое из этих действий должно создавать его новый опыт и развивать новые модели поведения, которые, в свою очередь должны приводить к необходимому результату. Действия могут планироваться как индивидуальные, так и совместные (с руководителем, коллегами, тренером и т. д.). Собственно этот план развития и нужно иметь заказчику, как единственное средство планирования и контроля развития уровня компетенций сотрудников.

Однако редко кто из заказчиков рассматривает такой план в качестве осязаемого результата программ развития персонала. Но почему?

Ошибка пятая или учиться — всем пригодится

Заказчик должен осознавать, что не периодическое повторение тренингов, как это предлагают большинство тренеров, а непосредственно работа развивает компетенции. И это чрезвычайно важно, т. к. развитие в процессе работы — бесплатно, если его курирует непосредственный руководитель. Курирует, руководствуясь четким планом развития сотрудника, направленным на достижение индивидуальных целей.

Самое интересное в том, что это — одна из обязательных задач любого руководителя, задач из области Управления людьми. Но, в подавляющем числе, подобного не происходит. И не происходит именно в силу не знания того, как это нужно делать.

Соответственно, в общекорпоративную программу развития персонала автоматически должны попадать мероприятия по развитию руководителей.

Выводы или системность превыше всего

Абсолютно понятно, что с точки зрения владельцев и высшего руководства компаний любое вложение средств во что бы то ни было, является инвестицией и должно приносить отдачу. Инвестиции в процесс развития собственного персонала должны обернуться ростом компании — ростом ее производительностью труда, выручки, прибыли. Согласитесь, цели значимые! И это означает, что их достижение нельзя обеспечить организацией одного 2-х дневного «тренинга по продажам».

Процесс обучения и развития сотрудников тесно связан с другими процессами в организации и должен включать в себе следующие шаги:

1) Должны быть определены цели организации и ее отделов,

2) Должны быть определены индивидуальные цели и стандарты деятельности сотрудников (что должны делать),

3) Должны быть прописаны (хотя бы схематично) технологии работы сотрудников, направленные на достижение индивидуальных целей и стандартов (как должны делать),

4) На основании описания технологий, должны быть определены компетенции сотрудников, необходимые для того, чтобы сотрудники могли выполнять эти технологии. Регулярно должна проводиться оценка этих компетенций и сравнение ее результатов с «идеальным» профилем,

5) На основании описания компетенций, должна быть разработана Программа развития, направленная на развитие этих компетенций,

6) В Программу развития должны быть включены все руководители предприятия, так как в Программе развития их подчиненных им отводится значительная роль (впрочем, всегда входящая в непосредственную деятельность руководителя) и они должны уметь ее выполнять,

7) Программа развития должна включать в себя:

— обязательное ознакомление с результатами оценки сотрудников и условиями их работы

— современные форматы обучения людей, дающие возможность получить личный опыт, максимально приближенный к реальным условиям работы

— значительное по времени посттренинговое сопровождение, позволяющее корректировать реальный опыт сотрудников на рабочих местах.

При этом нельзя забывать о «бесплатном сыре»!

8) Составление и тщательное исполнение Индивидуальных Планов развития сотрудников как одного из главных процессов управления достижением целей индивидуальных и предприятия в частности.

Вряд ли тут есть что-то сверхновое для руководителей крупных организаций — ведь в таких компаниях как раз все это есть, но для мелких и средних предприятий подобный подход может потребовать значительного изменения взглядов на управленческую деятельность. Но в этом и отличие бизнеса, нацеленного на долгосрочное и устойчивое развитие и бизнеса, который растет лишь на волне рынка и падает вместе с ним.