Традиционная модель внутрикорпоративного обучения заинтересована в слабом бизнесе. Больше глупого персонала — больше бизнес-тренеров в штате. Участница Сообщества Галина Сартан предлагает перевернуть модель с ног на голову. Зачем тратиться только на младшие кадры? Учите влиятельных руководителей. E-xecutive рассказывает о деталях схемы «Сверху-вниз».
Внутрикорпоративное бизнес-обучение: новые стандарты качества и коллективные методы принятия решений
«Конкурентное преимущество возникает не потому, что мы идем по дорожке, успешно протоптанной другими, а потому, что мы идем по дорожке, не доступной другим» — Дж. Кей
«Если хочешь нажить врагов, попробуй что-нибудь изменить» — Вудро Вильсон
Изменения в области бизнеса, вызванные финансовым кризисом, должны вызывать кардинальную перестройку в области бизнес-обучения. Известно, что чем выше уровень занимаемой должности сотрудника в компании, тем больше он оказывает влияние на ее работу.
Но традиционное внутрикорпоративное бизнес-обучение строится прямо противоположно основным законам менеджмента.
Три основных парадокса традиционного внутрикорпоративного бизнес-обучения
«В жизни всегда полезно время от времени подвергать сомнению то, что испокон веку считается аксиомой» — Бертран Рассел
До сих пор основное внимание внутрикорпоративных учебных центров направлено на обучение сотрудников, занимающих в компании средние и низшие позиции. Внутренние бизнес-тренеры обучают массы торговых представителей, агентов, продавцов, реже — менеджеров среднего звена.
При этом подобное обучение осуществляется в отрыве от обучения руководителей. Они, как правило, не допускаются в учебные группы сотрудников с целью обеспечения большей раскрепощенности участников во время тренингов… В связи с этим возникли вечные вопросы оценки результативности обучения, так как оторванные от процесса обучения своих сотрудников руководители должны хотя бы косвенно видеть его результаты.
Конечно, не очень опытному бизнес-тренеру будет сложно вести группы двууровневого состава: руководитель — подчиненные.
Наиболее распространенные эффекты, которые могут запуститься в подобных группах — это:
- оценка руководителем своих сотрудников;
- подмена тренера со стороны руководителя;
- попытки руководителя влиять на ход тренинга, нежелание руководителя участвовать в процессе тренинга (делать упражнения наравне с сотрудниками) и тому подобное.
Все это при первом рассмотрении кажется достаточным, чтобы вывести руководителей из участников подобных тренингов, что сделает работу бизнес-тренера более лeгкой, но обучение менее результативным.
Что приобретается, если руководитель присутствует на обучении вместе со своими подчиненными? Мы максимально включаем руководителя в решении проблем, которые он же до тренинга и заявляет. Бизнес-тренер получает возможность влиять на коммуникационные параметры не только отношений между сотрудниками, но и отношений руководитель-сотрудники. Коррекция поведения и наработка навыков получается объемной — не только сотрудники корректируют свое поведение, но и руководитель начинает понимать, что заявленные им проблемы частично зависят и от его поведения… А, главное, у руководителя уже не возникает вопросов о полезности и результативности обучения, так как результаты он начинает отслеживать не только в работе своих сотрудников, но и в своей собственной.
Конечно, подготовка бизнес-тренера для проведения подобных тренингов должна быть выше, чем общепринятая на рынке. Но к чему должен стремиться бизнес-тренер, как не к этому?! Основная миссия бизнес-тренера — это постоянный вызов себе в повышении своего профессионализма для более эффективной реализации поставленных перед ним целей бизнеса. И особенно важно это становится в период финансового кризиса, когда каждое действие должно быть финансово оправдано для компании.
Но, в большинстве своем, на рынке распространено общепринятое традиционное внутрикорпоративное обучение. Может быть поэтому в период финансового кризиса от него избавляются в первую очередь?
Таблица традиционного обучения
Таблица 1
| Кого обучаем | Кто обучает | Затраты | Оценка | Характер обучения |
|---|---|---|---|---|
| В основном, сотрудники продающих подразделений; реже — средний менеджмент. | Внутрикор-поративные тренеры | Высокие затраты для компании: — Большая текучесть сотрудников продающих подразделений (агенты, торговые представители и так далее) — подготовка персонала для рынка — Содержание штата бизнес-тренеров, для большого количества низшего персонала нужно большое количество тренинговых часов | Обучение проходит в отсутствии непосредственных руководителей на тренингах. Они получают оценку опосредованно — через анкеты эмоционального последействия. Замерить реальные результаты обучения невозможно, так как на результативность сотрудников влияет множество побочных факторов | Обучение стандартизировано и рассчитано на среднестатистического сотрудника |
| Средний и высший менеджмент | Внешние центры обучения, провайдеры | Высокие — оплата тренинговых часов провайдеров | Обучение проводится без присутствия руководителей обучающихся. Оценка опосредована — через анкетирование, замеряются, как правило, эмоции во время и после тренинга. Реальные результаты замерить невозможно | Обучение проводится по стандартным программам, мало адаптировано под бизнес и особенности компании |
Обратим внимание на то, что наличие стандартных программ в компании подразумевает высокую текучесть персонала. Если текучесть персонала невысока, то программы нужно постоянно перерабатывать под развитие постоянных сотрудников. Если высока — то их можно годами проводить для «новичков».
Первый парадокс традиционного внутрикорпоративного обучения: стандартизированное обучение заинтересовано в поддержании текучки персонала в компании.
Второй парадокс традиционного внутрикорпоративного обучения: обучение персонала налажено под неэффективное функционирование бизнес-процессов компании и заинтересовано в поддержании его неэффективности, так как при улучшении бизнес-процессов должно пройти сокращение штата бизнес-тренеров при постоянном пересмотре программ обучения.
Руководство компании за долгие годы стандартного бизнес-обучения приучилось к стандартным наборам учебных программ, к так называемым «пакетным продуктам», типа тим-билдинга, тайм-менеджента и тому подобному.
Руководители, как правило, для решения системных проблем бизнеса заказывают «пакетные продукты», ожидая чуда, которое проявляется лишь в кратковременной эйфории, не изменяя сути происходящего.
Третий парадокс традиционного внутрикорпоративного обучения: с помощью обучения руководство не решает системные проблемы бизнеса, а продлевает жизнь неэффективным бизнес-процессам, поверхностно их улучшая.
Внедрение новых стандартов качества внутрикорпоративного бизнес-обучения
«Единственный способ определить границы возможного — выйти за эти границы» — Артур Кларк
Во внутрикорпоративном обучении в нашей компании и в других компаниях (по отношению к ним мы выступаем в роли провайдеров) мы ушли от распространенной на рынке «коробочной практики». Часть обучения проводится в виде так называемых бизнес-сессий.
Бизнес-сессия — это система краткосрочных (два-три академических часа) встреч, направленных на повышение эффективности сотрудника на рабочем месте, кардинальной перестройке отношения сотрудников к системе рабочих взаимоотношений, включая и систему обучения.
Основные особенности проведения бизнес-сессий:
а) Краткосрочность встреч (два-три академических часа) при их периодичности (один раз в неделю в течение 5-12 недель).
б) Направлены на решение вопросов конкретной группы сотрудников, а не на передачу заранее написанных учебных материалов.
в) Проводятся с обязательным присутствием непосредственного руководителя. Например, обучение руководителей подразделений одного департамента проходит с обязательным участием в обучении руководителя этого департамента.
Это дает положительные результаты в нескольких областях:
- во время занятий происходит коррекция взаимоотношений руководителя и его подчиненных;
- выявляются истинные причины возникновения проблем;
- снимается проблема оценки результативности бизнес-сессий, так как руководитель присутствует на каждом занятии и отмечает результативность в изменении поведения сотрудников на рабочем месте;
- поведение сотрудников отражает истинное положение дел в подразделении;
- сотрудники получают модели поведения, которые затем передают на своих подчиненных.
- участникам не дается заранее подготовленный методический материал. Необходимые материалы создаются во время бизнес-сессий и дополняются бизнес-тренером между ними.
- информация дается порционно и обязательно отрабатывается на рабочих местах в промежутках между бизнес-сессиями.
- в середине цикла участники задают темы следующих бизнес-сессий (см. Приложение 1).
В итоге мы получаем реальные системные улучшении в работе целого департамента: сверху – вниз.
Такое обучение можно назвать антикризисным, так как оно максимально выполняет запрос бизнеса — переход к нематериальной мотивации персонала. В современных условиях персоналу сокращают материальную мотивацию и одновременно увеличивают нагрузку. Роль бизнес-обучения изменяется — надо не только быстро повышать квалификацию зачастую менее подготовленных малооплачиваемых сотрудников, взятых на место высокооплачиваемых профессионалов, но и повышать нематериальную мотивацию.
Современное внутрикорпоративное бизнес-обучение должно сосредоточиться на обучении руководителей и менеджеров компании. Распространяя обучение не снизу-вверх, а сверху-вниз мы многократно увеличиваем результативность и отдачу персонала по нескольким параметрам:
- повышение квалификации в области руководства улучшает психологический климат в компании, создает командное взаимодействие, что является основой нематериальной мотивации персонала;
- руководители, вовлеченные во внутрикорпоративное обучение, передают своим сотрудникам новые навыки;
- длительность и тематика обучения напрямую связаны с возникающими рабочими вопросами;
- во время обучения складываются команды подразделений, нацеленные на достижение рабочих результатов, способные к самостоятельному решению возникающих проблем;
- отсутствуют проблемы послетренинговой эйфории, забывания тренингового материала, оценки тренингов, так как обучение в виде бизнес-сессий воспринимается как продолжение деятельности на рабочем месте.
Таблица 2
| Кого обучаем | Кто обучает | Затраты | Оценка | Характер обучения |
|---|---|---|---|---|
| Менеджеров и руководителей | Внутрикорпоративные тренеры | Небольшие, так как для подобного обучения достаточно небольшого штата подготовленных бизнес-тренеров из-за отсутствия сборных тренингов по компании. Подготовкой бизнес-тренеров должен заниматься руководитель центра обучения, иначе он не выполняет возложенных на него функций в период финансового кризиса и должен быть заменен | Обучение проходит при обязательно присутствии непосредственных руководителей. Они делают выводы во время бизнес-сессий и после них по реальным изменениям в их подразделениях | Обучение направлено на решение вопросов подразделения и строится по результатам их решения |
| Сотрудники продающих подразделений компании | Наставники, непосредственные руководители. Разработки учебных программ (деловые, симуляционные игры, дистанционное обучение) заказываются у провайдеров или создаются внутрикорпоративными учебными центрами | Небольшие, так как не надо содержать большой штат бизнес-тренеров. Оплата учебных программ проводится одноразово. В KPIs Руководителя включается его работа в качестве наставника. | Оценивается результативность подразделения, а не отдельно обучение | Новички получают минимальное обучение на уровне умений поддерживать бизнес-процессы. Основное обучение проводится на рабочем месте. |
Система построения внутрикорпоративного обучения через бизнес-сессии
«На одной идее, которая идет вразрез с общественным мнением, можно сколотить целое состояние» — Бернард Шоу
Для более полного понимания построения обучения с помощью бизнес-сессий мы даем схему его проведения.
Рис. 1
Желтым — выделены пункты, которые проводятся во время бизнес-сессий.
Синим — выделены пункты, которые проводятся между бизнес-сессиями.
Пояснения к схеме:
Методические материалы (пункт 3) составляются участниками бизнес-сессии по результатам проведения и анализа деловой игры (пункты 1, 2), составленной тренером по заявленным вопросам или проблемам подразделения. Методические материалы могут быть дополнены тренером, при согласии с дополнениями участников.
Отработка строится на реальных примерах работы подразделения (пункт 4). Примеры подбираются тренером заранее или задаются Участниками во время бизнес-сессии.
Между бизнес-сессиями участники получаются домашнее задание на отработку материала в рабочей деятельности (пункт 6).
Тренер после каждой бизнес-сессии рассылает схемы, составленные по разработанным на бизнес-сессии методическим материалам. Схемы составляются в виде презентаций в PowerPoint (пункт 5).
Каждая бизнес-сессия начинается с обратной связи сотрудников по выполнению домашнего задания (пункт 7).
Один из важных вопросов – как побудить руководителей, которые привыкли к традиционным формам обучения, внедрять новые концепции. В настоящее время это делать просто — многие руководители упразднили учебные центры, как непрофильные активы компаний, «срезали» бюджеты на обучение. При верной постановке беседы с элементами коучинга с руководителями они легко соглашаются провести эксперимент в виде цикла бизнес-сессий. Основными аргументами в пользу этого выступают:
а) Темы бизнес-сессий прописываются исходя из реальных проблем подразделения, а не из заранее подготовленных тренингов (у руководителя надо запрашивать не темы обучения, а реальные проблемы, которые он хочет решить с помощью обучения);
б) Малая затратность времени для достижения запрашиваемого результата (на бизнес-сессиях концентрированно разбираются и решаются только те проблемы или вопросы, которые важны для участников и влияют на работу подразделения);
в) Обязательное присутствие руководителя на бизнес-сессиях (первые бизнес-сессии должны быть увлекательны и давать пусть небольшой, но реальный эффект на рабочем месте);
г) Предложение начать проведение бизнес-сессий в виде пилотного проекта — обязательны первые пять встреч, продолжение зависит от полученных результатов.
д) Согласование вопросов, рассматриваемых на бизнес-сессиях, с руководителем, а в дальнейшем, со всеми участниками. Таким образом, бизнес-тренер и участники разделяют ответственность за рассматриваемые на бизнес-сессиях вопросы, а также за количество встреч.
е) Во время бизнес-сессий уход от оценок, привлечение к совместному поиску решений, совместная ответственность за полученные результаты.
Приведем примеры запросов и их решений с помощью бизнес-сессий. Отметим, что в зависимости от запроса менялось содержание и продолжительность бизнес-сессий.
Пример 1. От директора по ритейловым продажами поступил следующий запрос: Увеличить продажи за счет повышения эффективности взаимодействия между руководителями агентских офисов. Под эффективным взаимодействием подразумевается взаимопонимание с полуслова, выделение общих целей, совместное их креативное решение. Через три месяца должна быть выстроена четко функционирующая система с механизмом самостоятельного, совместного распределения задач.
Был проведен цикл подготовительных встреч:
- три встречи по полтора академических часа с руководителем (Директоров по продажам) для уточнения целей и задач, а также выявления привычных ему управленческих вопросов.
- одна встреча с руководителем и директорами агентских офисов (три академических часа) для согласования поставленных целей, уточнения их видения формата занятий.
В результате Участники вывели следующие пожелания к формату проведения:
- должны быть трудности и их совместное преодоление;
- условия для совместного принятия решений и стратегий;
- ролевые игры, приближенные к реальности;
- условия для размышления над заданиями, которые дадут возможность одинаково смотреть в будущее.
На первой бизнес-сессии участники выработали желаемые результаты, к которым они хотят прийти в итоге занятий:
- грамотно выстроить работу;
- лучше в себе разобраться;
- выстроить четкий и грамотный функционал;
- найти общие цели, объединяющие команду;
- разработать новую организационную структуру, стратегический план в условиях финансового кризиса.
- согласовать цели и задачи, функционалы, мобилизовать усилия.
Далее был намечен план проведения семи бизнес-сессий, на которых участники обсуждали, отрабатывали и создавали материалы по заявленным им вопросам.
Результаты проведенных бизнес-сессий были описаны в отзыве директора по продажам: «В итоге новые знания и навыки, полученные при обучении, позволяют повышать уровень продаж. Уже во время проведения бизнес-сессий я сразу почувствовал, что в работе моих руководителей произошли значительные перемены: Директора стали более ответственными и инициативными. Такое отношение они транслируют своим подчиненным, в результате, все — от директоров до внештатных агентов — стали быстрее и эффективнее работать. Теперь каждый ведет свой проект и понимает меру своей ответственности в общем бизнесе».
Пример 2. От коммерческого директора крупного предприятия поступил заказ на объединение руководителей филиалов для определения дополнительных подходов к организации процесса дистрибьюторских продаж и повышения мотивации к выполнению завышенных планов.
По заявленным проблемам было решено провести сначала пять бизнес-сессий, а потом, по результатам, решить, надо ли продолжать и сколько еще должно быть. В итоге было проведено десять бизнес-сессий.
Таблица 3
| Бизнес-сессии | Содержание |
|---|---|
| 1 | Участники группы выделили проблемы внутренних коммуникаций: · не определен стиль принятия решений; · не определен регламент собраний группы; · не определен порядок подведения итогов и выработки управленческих решений в плане взаимодействия; · принятые решения не согласуются со всеми участниками совещаний и не выделяются ответственные за принятые решения; · не умение четко формировать потребности, «продавать» идеи руководству; · не умение расставлять приоритеты. |
| 2 | Группа выработала стили принятия решений и дала определение к каждому из них, исходя из реально проводимых совещаний: 1. Командное — все понимают и принимают решения 2. Авторитарное — решает руководитель (по вопросам, которые «спускает» владелец) 3. Консультационный — все выступают в качестве консультантов, но окончательное решение принимает руководитель. 4. Групповой — вопросы решаются голосованием большинством. Затем участники выделили вопросы, которые они будут решать тем или иным стилем, например: · проекты — будут решаться командным стилем. · экстренные вопросы — на 80% авторитарным стилем, на 20% групповым и консультационным. · коррекция задач — будет решаться командным и консультационным стилем · планирование на три месяца будет решаться командным стилем, на один месяц — консультационным стилем |
| 3 | Группа вывела проблемы внешних коммуникаций, то есть взаимодействие с другими подразделениями и руководством компании |
| 4 | Была посвящена созданию модели подачи информации руководству, а также был составлен перечень вопросов по взаимодействию с другими подразделениями |
| 5 | Вылилась в открытую дискуссию о целях каждого участника и соотнесении их с целями группы и компании. Участники открыто выражали свои мнения о сложившихся правилах взаимоотношений в группе, об ответственности по отношению к принятым решениям. В результате они отметили, что стали лучше понимать друг друга, появилась потребность найти что-то общее, объединяющее. На этой сессии был намечен план проведения следующих бизнес-сессий |
| 6 | Переросла в реальное проведение совещания по вопросу нового вида активного маркетинга. Группа разработала шаги внедрения, расписала ответственных, даты, пилотный проект. Все решения были записаны в Протоколе проведенного совещания |
| 7 | У руководителя возникли опасения, что группа может опять перейти на старые нормы. В результате обсуждения и проведения мини-совещания по реальной проблеме бизнеса Участники вывели основные этапы проведения подобных совещаний: 1. Выявление проблемы 2. Формулировка цели 3. Обозначение задач 4. Обсуждение каждой задачи 5. Выработка концепции (резюме) 6. Принятие решений, сроки, ответственные. 7. Оформление протокола. |
| 8 | Прошла как проверочная — группа отработала одно совещание по выделенным этапам. Во время этой отработки участники отслеживали собственные взаимоотношения — насколько они изменились, насколько они стали слышать и учитывать мнения друг друга. Были выведены основные правила принятия решений, которые с одной стороны позволяли экономить время, с другой, ограничения не должны были влиять на качество принятых решений |
| 9 | Была посвящена выведению видения группы, то есть неисчислимых целей, которые объединяют на эмоциональном уровне |
| 10 | Группа обобщила пройденный путь, выявила новые правила, традиции, которые появились в группе |
Надо отметить, что все совместные наработки группы обязательно записывались на больших листах и руководитель их вывешивал в своем кабинете.
Роль бизнес-тренера была в сопровождении и направлении процессов. Нужные теоретические материалы дополняли наработки группы, а не предшествовали им. Поэтому они были ценны для членов группы и использовались в их работе.
Выводы:
«Гораздо легче отказаться от хороших привычек, чем от плохих» — Наблюдение Сомерсета Маэма
1) Традиционное внутрикорпоративное обучение удобно для сотрудников учебных центров, но малорезультативно для бизнеса. Оно поддерживает неэффективные бизнес-процессы и делает видимость повышения эффективности.
2) Необходимо переходить от схемы обучения «снизу-вверх» к схеме «сверху-вниз», так как это соответствует основным положениям построения бизнеса, в частности, чем выше по иерархии находится сотрудник, тем больше влияния он имеет на ее работу.
3) Один из методов повышения результативности внутрикорпоративного бизнес-обучения — циклы бизнес-сессий.
Их результативность обусловлена несколькими важными аспектами:
- присутствием на них сотрудников двух иерархий: сотрудников и их непосредственных руководителей;
- решением рабочих вопросов подразделений;
- цикличностью при одновременной краткосрочности встреч;
- вовлечением сотрудников в процесс обучения — сотрудники становятся «сотренерами» в учебном процессе, тем самым создается самообучающаяся команда.
Приложение 1
План проведения бизнес-сессий, составленный сотрудниками департамента — руководителями подразделений и руководителем департамента. План дальнейшего обучения составлен после проведения шести бизнес-сессий
- Вопрос: Повышение эффективности при ограниченных ресурсах мотивации.
Результат: Совместно выстроенная система мотивации (нематериальная и материальная) в отношении каждого подразделения.
Подготовка: Ревизия существующей системы нематериальной и материальной мотивации в подразделении.
- Вопрос: Как проводить эффективную обратную связь с сотрудниками? Как давать обратную связь сотрудникам, чтобы они переделывали то задание, которое уже сделали?
Результат: Знание принципов и классификации обратной связи. Отработка дачи обратной связи разным типам сотрудников во время тренинга. Внедрение новых форм обратной связи в работе с сотрудниками подразделения.
- Вопрос: Как развивать сотрудников в области руководства?
Результат: Знание основных методов развития сотрудников (коучинг, тьюторство, управленческое наставничество). Отработка различных методов развития сотрудников на тренинге. Выделение наиболее применимых методов развития и их применение в работе с сотрудниками подразделения.
- Вопрос: Как воздействовать на сотрудников, которые не могут или не хотят выполнять данные им поручения? Как давать задания сотрудникам и контролировать их выполнение?
Результат: Совместное выявление основных приемов воздействия на основании конкретных примеров. Совместное создание наиболее результативных конструкций передачи заданий и их контроля. Внедрение полученных методов в практике работы подразделения.