IT или HR — что важнее? (часть 1)

Роман Базаров Источник: CIO

По мнению большинства экспертов различных сфер хозяйственной деятельности, найти взаимопонимание между руководителями информационно-технологической и кадровой служб одного и того же предприятия бывает до чрезвычайности сложно — гораздо сложнее, чем при возникновении споров, противоречий и даже конфликтов между финансовыми, производственными или коммерческими директорами и их ИТ-коллегами. Очень часто chief information officer и human resource manager остаются если и не инопланетянями, то уж точно иностранцами, на совещаниях руководящего состава сидят по разные стороны стола и не стремятся проявлять какое бы то ни было внимание друг к другу. При том, что в своих публичных выступлениях признанные авторитеты той и другой профессиональной сферы стараются демонстрировать обоюдный пиетет и призывают к слаженному и согласованному сотрудничеству на благо общего дела, на страницах специализированных печатных изданий и интернет-ресурсов нередко встречаются изложения их мнений, оценок и рекомендаций, носящих совсем не гармоничный, отнюдь не конструктивный, зачастую конфронтационный, а порой и некорректный характер.

«Для эффективной деятельности функциональных отделов компании никакой верховный кадровый босс вообще не нужен, — приводит слова ИТ-ориентированных аналитиков американский журнал Information Week. — В департаменте информационных систем, как и в любой другой стратегической структуре, должен быть свой управляющий кадрами с оптимальным штатом, подчиняющийся CIO и отвечающий перед ним за квалификационный уровень работающих в подразделении сотрудников. Если же CIO вынужден действовать в условиях соседства с равным ему по рангу HR-руководителем, он должен быть готовым к тому, чтобы, вопреки всяческой субординации, решать большинство кадровых вопросов прямо с СЕО — через голову директора по персоналу, который никогда не будет нести ответственность за некачественную работу ИС, вызванную неподготовленностью тех или иных должностных лиц».

«Смотрите, как растет на современных предприятиях количество внедряемых информационных систем, — цитирует специалистов по кадровой политике другой американский источник — журнал HR Magazine. — Однако их фактическая производительность продолжает оставаться крайне низкой. Под модными лозунгами о необходимости тотальной электронизации бизнеса CIO непомерно и неоправданно раздувают штаты инженеров-системотехников, программистов, сетевых и прочих администраторов, нимало не заботясь при этом о степени готовности конечных пользователей к восприятию технологических новаций и реальной возможности их эффективного применения. ИТ-стратегия не может существовать сама по себе, без стратегии в области подбора, расстановки, подготовки и переподготовки персонала. А объем полномочий ИТ-директора должен быть уравновешен инструментами управления, находящимися в руках директора по кадрам. В противном случае генеральное руководство фирмы окажется в ситуации, когда каждая следующая ERP-система или е-коммерческая инициатива вместо ожидаемого экономического результата будет приводить к еще большему диссонансу между уровнем корпоративной компьютеризации и уровнем компетентности сотрудников».

Что ж, при всей категоричности и диаметральности этих суждений, в каждом из них есть безусловная доля истины. Задача состоит лишь в том, чтобы совместить эти доли, сложить их в единое целое и заставить его функционировать на пользу бизнеса. «Если степень недовольства разобщенностью действий CIO и HRM в вашей компании уже превысила все допустимые пределы, вам остается только усадить их вдвоем за стол переговоров с табличкой «Мозговой штурм. Требуется срочное решение» и запереть кабинет на ключ, — советовал в свое время генеральным директорам бывший вице-президент аналитико-консалтингового агентства Gartner Group Джин Рафаэлян. — При этом со своей стороны вы обязаны предварительно простимулировать и активизировать главные центры профессионально-нервной системы обоих руководителей: умение создавать разветвленные сети межличностной коммуникации — у ИТ-менеджера, и способность оценивать и преодолевать проблемы методами социальной психологии и квалификационного тренинга — у менеджера по кадрам».

Вот так — хорошо, конечно, но слишком уж расплывчато и маловразумительно. А с учетом того, что в каждом конкретном случае в отношения CIO — HRM оказывается замешанным огромное количество их индивидуальных качеств, черт, амбиций, планов и устремлений, выработать четкие рекомендации им самим, а также стоящему над и между ними СЕО, по разрешению вопроса «кто, в чем, когда и насколько главнее?» не представляется возможным. Теоретических советов относительно того, как строить мост через пропасть, до сих пор разделяющую ИТ-стратегию и кадровую политику, накопилось уже великое множество, но продемонстрировать реальность такого строительства могут, пожалуй, только жизненные примеры.

Так уж вышло, что вице-президент по кадрам Майк Уильямс и ИТ-директор Грег Уилсон пришли в TransAlta Corp. независимо друг от друга, но в один и тот же день без малого четыре года назад. В течение первых недель своей работы в канадской коммунально-энергетической и торгово-маркетинговой корпорации они жили в одном и том же отеле города Калгари, вместе ужинали и регулярно делились впечатлениями о новом поприще, на котором им предстояло проявить свои таланты и силы. «Сразу же стало ясно, что дел у нас будет непочатый край, — вспоминает Уилсон. — Но мы были вполне довольны той психологической обстановкой, в которую попали, и перспектива начинать все практически с нуля нас не особенно пугала. Оба мы пришли из компаний хай-тека, и тот уровень технологического обеспечения, который мы застали в сфере коммунальной индустрии и общественной торговли, нас буквально шокировал. Поэтому, представив себя в роли двух Робинзонов, очутившихся на одном и том же необитаемом острове, мы начали с того, что за несколько дней сформулировали общее видение проблем, общие цели и в самом приблизительном варианте — стратегию их достижения».

«Мы так и не стали закадычными друзьями, у каждого из нас есть собственный взгляд на решение конкретных задач, но раз и навсегда договорившись о главном, все ответы на частные вопросы мы находим без конфликтов и ссор, — подтверждает слова Грега Майк Уильямс. — Мы поставили себя в компании на положение технологических идеологов и организационных лидеров, и стараемся сохранить за собой этот авторитет. И тут уж не до конфликтов: Грег добивается повышения эффективности бизнеса средствами автоматизации, а я рассматриваю возможность достижения той же цели с позиций квалификации сотрудников, наиболее удобных и производительных методов и средств труда. Временами мы, конечно, спорим, но это споры не ради доказательства чьего-то превосходства, а ради нахождения правильного пути. Иногда мне даже кажется, что если уж мы когда-нибудь не придем к единой точке зрения на какую-то проблему и обратимся к жребию, то монетка встанет на ребро».

История Уилсона и Уильямса может показаться хоть и правдивой, но уж слишком идиллической, а потому совершенно нетипичной иллюстрацией жизненной практики. И в первую очередь оттого, что в ее основе лежит случайность — одновременное поступление на должности HRМ и CIO двух ранее незнакомых людей. Но если разобраться, эту случайность из истории вполне можно было бы исключить, получив в итоге абсолютно неизменный результат: ведь даже если бы эти люди пришли в одну и ту же компанию в разное время, они все равно быстро и безболезненно достигли бы консенсуса — просто потому, что они на него настроены.

«Директорам по кадрам и информационным технологиям совершенно не обязательно поддерживать дружеские отношения, но наличие делового взаимопонимания между ними является в настоящее время не только непременным, а буквально решающим фактором продуктивности любого предприятия», — комментирует эту ситуацию Наоми Блум, президент консалтинговой фирмы Bloom & Wallace, оказывающей услуги большинству корпораций из списка Fortune-500. «Дистанция, традиционно отделявшая информационные технологии от кадровой политики и HR-профессионалов от ИТ-специалистов за последние пять-шесть лет заметно сократилась, — утверждает г-жа Блум, — но пока она существует, ни о какой эффективной электронизации и автоматизации бизнеса не может быть и речи».

По признанию Наоми Блум, в очень и очень многих компаниях – клиентах Bloom & Wallace пренебрежение HRМ и CIO друг к другу оказывается при ближайшем рассмотрении чуть ли не одинственной ключевой проблемой организации корпоративного управления. «»Айтишники» смотрят на «кадровиков» как на анахроничных выходцев из позапрошлого века, переполненных дурной профессиональной наследственностью и не способных аналитически и прогрессивно мыслить. А «кадровики» считают «айтишников» малообразованными и узкоспециализированными полуроботами, помешанными на компьютерах и программах, привыкшими оценивать качества и способности людей исключительно по шкале экономической эффективности, а личные и профессиональные интересы сотрудников — только применительно к функционированию информационных систем, — констатирует Наоми. — И та, и другая точка зрения представляет собой застарелый профессиональный стереотип, который при неверном целеполагании и излишнем индивидуализме CIO и HRМ не дает им нормально работать вместе и, как следствие, нарушает нормальную работу всего управляющего механизма компании».

(Окончание следует)