Во многих компаниях сложилась опасная ситуация: старые стимулы уже не работают, новых еще нет.
Кризис – это не так уж плохо. А может, даже и хорошо. Такие мотивы мы все чаще слышим в интервью с топ-менеджерами, по крайней мере, с теми, кто выстоял, пережил первые полгода. Руководителям компаний по должности положено быть оптимистами, но и рациональные основания для таких тезисов, кажется, есть. Возьмем для примера управление персоналом: жалобы на низкую лояльность сотрудников, на сложности с их удержанием практически испарились. И впервые за долгое время компании смогли всерьез заговорить о производительности труда, и не просто заговорить, а взяться за нее реально.
Впрочем, от такого подарка судьбы большинство руководителей с удовольствием отказались бы, будь у них возможность вернуть беззаботные времена нефтяного бума и форсированного роста. Ведь во многих компаниях на фоне борьбы за производительность возникла опасная ситуация: на щедрые поощрения денег уже нет, а новые стимулы, если не считать возросшей угрозы увольнений и прочих санкций, еще не появились. В 2008 г. сохранение рабочего места, возможно, и было лучшим бонусом за успешную работу, но в нынешнем году так, скорее всего, не будет.
ПРЯНИКИ ЗАКОНЧИЛИСЬ
Конечно, пока безработица растет, и проблемы на рынке труда накапливаются, всерьез волноваться об удержании персонала нечего. Бонусы порезали, но стабильная зарплата уже кажется преимуществом. И административные меры пока вполне эффективны: подтянули дисциплину, повысили отдачу от каждого сотрудника. Все пока складывается хорошо. Кто-то уйдет, не справится с новой нагрузкой – ничего страшного, хорошие специалисты сегодня недороги, и купить их есть где.
И все же это логика кнута, а не пряника. Кнут гарантирует, что работник в строю и выполняет требования, но он не гарантирует хорошей работы. Зачастую все наоборот: стресс и напряжение сказываются на качестве и эффективности труда. Да и раздражение работников, отвращение к корпоративным процедурам, которые возникли еще в прошлые, «жирные» годы, никуда не исчезли. Кризис их приглушил, но постоянное давление на работников выведет недовольство на поверхность, даже если проблемы в экономике останутся.
И самое главное – кнут не заставит сотрудника думать о том, что будет через полгода, год, два года и т.д. Да, сегодня он выполнит или даже перевыполнит план, потому что завтра его могут уволить. Но угрозы штрафов или увольнений ничуть не менее разрушительны для будущего компании, чем щедрые бонусы за достижение тех или иных финансовых показателей. В обоих случаях эти показатели начинают «накачивать» в ущерб всему остальному.
Впрочем, чего еще ожидать, когда руководители чуть ли не запрещают сотрудникам употреблять термин «стратегическое планирование», а планы строят в лучшем случае на три – шесть месяцев вперед. И это само по себе вредно: как побудить работника думать о перспективах компании, работать на эти перспективы, когда планов на будущее нет? То есть даже такие традиционные нематериальные стимулы, как идентификация себя с компанией и чувство причастности к успешному бизнесу, сегодня потеряли в силе.
ВОЗВРАЩЕНИЕ КАДРОВИКОВ
Сейчас, когда менеджерам нельзя положиться ни на бонусы, ни на повышение зарплат, ни на обещания будущего роста, надо сосредоточить все усилия на том, чтобы работать в компании было хотя бы приятно. А в идеале еще и интересно; в этом смысле кризис идет все-таки в плюс: нестандартные задачи, больше свободы действий и т.д. И здесь нужны не только харизма и личный пример руководства, но и тщательная работа HR-службы.
В докризисный период компании много говорили о том, как они нуждаются в хороших специалистах по кадрам, чтобы выстроить правильные схемы мотивации и компенсационные пакеты, создать сильную корпоративную культуру и т.д. Сегодня деньги на красивые начинания закончились, бюджеты эти нещадно режут, как и самих кадровиков (многих – заслуженно). Но по иронии судьбы, без хороших HR-менеджеров никак не обойтись именно тогда, когда денег нет. Их задачи сейчас – и снимать напряжение в коллективе, и подсказывать руководству нужные шаги (и удерживать от ненужных), и, собственно говоря, изобретать и строить новые стимулы и инструменты сплочения коллектива.
С креативными идеями пока, правда, не очень. Одни не находят ничего лучше, как отправить подчиненных на рыбалку. Другие отряжают сотрудников на посадку сирени и рябины. Саженцы надо купить самим, прямо как в анекдоте: «А веревку с собой приносить или на месте выдадут?» Но дальше главам компаний и руководителям кадровых служб надо будет проявлять все больше изобретательности. Пора экспериментировать.