Управление персоналом часто оказывается на втором плане, т.к. его эффективность трудно измерить: невозможно прогнозировать получение материальной или иной выгоды от вложений в развитие человеческого ресурса, нельзя достоверно спрогнозировать, каков будет результат усилий и насколько он оправдает наши ожидания.

Особенно мало внимания руководители склонны уделять оценке персонала. Однако именно оценка персонала должна выходить на первый план, т.к. конкуренция на рынке повышается и, чтобы компания оставалась конкурентоспособной, в ней должны остаться наиболее перспективные и работоспособные сотрудники. Оценка персонала может быть очень полезным инструментом для оптимизации человеческих ресурсов.

О плюсах и минусах оценки персонала с нами поделилась Шевченко Надежда, ведущий менеджер по персоналу компании «РОДЭКС Груп»:
— На примере компании «РОДЭКС Груп» мы постараемся рассмотреть, чем же именно оценка может быть полезна. В нашей компании оценка проходит ежегодно, но при этом частота оценки для каждого конкретного сотрудника зависит от его статуса. Топ-менеджеры оцениваются 1 раз в 5 лет, руководители среднего звена – 1 раз в 2 года, специалисты – ежегодно. Кадровые перестановки среди специалистов происходят чаще, поэтому их имеет смысл оценивать каждый год.Рассмотрев несколько вариантов, мы решили, что наиболее оптимальной является оценка покомпетенциям.
Модель компетенций формируется в зависимости от должности сотрудника. Для оценки нужно выбирать компетенции, которые наиболее важны для данной должности. В модель не должны попадать компетенции, которые никак не влияют на результат. Мы изучаем должностные обязанности сотрудника, функции, которые требуют больше всего времени, с кем он чаще контактирует, какие качества будут влиять на его эффективность. К этой работе обязательно подключается непосредственный руководитель оцениваемого сотрудника. Модель компетенций может и должна меняться. Если компания находится в стадии роста, то в модель предпочтительнее включать такие компетенции, как инициативность, лидерство, ориентация на развитие.
В докризисный период в нашей компании была принята стратегия активного роста: расширения в регионах, увеличения объема продаж… Соответственно и корпоративные компетенции были разработаны под эту стратегию. Но в нынешних условиях актуальными становятся другие качества сотрудников. Нужны управленцы, способные быстро проанализировать ситуацию и принять решение, проанализировав все возможные риски. От рядовых сотрудников также потребуется стрессоустойчивость, им придется быстро перестраиваться и работать активнее. Именно такого рода компетенции включаются в нашу модель на данном этапе. Каждая компетенция расписывается по уровням. Всего 5 уровней — от -2 до +2. Для каждого уровня прописываются поведенческие индикаторы – т.е. некоторое наблюдаемое поведение сотрудника (см. таблицу 1). В нашей компании все компетенции разбиваются на корпоративные и профильные.
Корпоративные компетенции – это тот набор компетенций, который обязательно входит в модель. В компании сформировано 2 основных блока корпоративных компетенций. Первый блок – это управленческие компетенции, которые подразделяются на стратегические (для топ-менеджеров) и тактические (для линейных руководителей). Например, если мы оцениваем топ-менеджера, то в модель включаются компетенции, связанные со стратегическим управлением, такие как понимание бизнеса, принятие решений и т.п. Если мы решили оценить линейного менеджера, то необходимо оценивать его способность реализовывать стратегические планы, разработанные топ-менеджерами, и навыки руководства людьми (лидерство, делегирование, развитие подчиненных и т.п.).
Второй блок корпоративных компетенций разработан для оценки специалистов. Для того чтобы разработать корпоративные компетенции для специалистов, необходимо проанализировать корпоративную культуру компании и понять, каким качествами должен обладать сотрудник, чтобы он соответствовал этой культуре и органично в нее вписывался. В нашей компании для специалистов были определены такие компетенции, как способность эффективно работать в команде, гибкость, ответственность, самостоятельность. Таким образом, мы получаем набор компетенций, которые обязательно будут присутствовать в модели. К ним добавляется блок профильных компетенций, которые подбираются в зависимости от должности. Например, если это секретарь, то помимо гибкости, ответственности и т.п. он должен обладать определенными коммуникативными навыками, быть клиентоориентированным, внимательным.

Для того, чтобы оценить компетенции, можно использовать целую батарею методик. Тут все зависит от личных предпочтений и знаний менеджера по оценке. Можно использовать психологическое тестирование, если интересующие нас качества нельзя выявить в ходе интервью или деловых игр. Также психологическое тестирование позволяет подтвердить наши наблюдения, дать более подробную информацию. Широкие возможности по оценке предоставляет ассессмент-центр. С его помощью можно оценивать и руководителей, и специалистов. Ассессмент отличается от психодиагностики и других методов оценки персонала тем, что предлагает участникам решать задачи, аналогичные рабочим. Можно предложить групповую дискуссию по какой-либо проблеме или ролевые игры. Также очень информативным является решение кейсов. В кейсах можно моделировать любую рабочую ситуацию. С помощью ассессмент-центра мы можем оценить практически все компетенции. Однако эта процедура требует много времени на подготовку. Также возникают определенные сложности, чтобы собрать вместе занятых людей на довольно продолжительный период времени. Поэтому ассессмент нужно использовать при оценке должностей, которые предполагают командное взаимодействие, творчество, активную коммуникацию или принятие решений. Т.е. для оценки, например, рядовых бухгалтеров его использовать не стоит. Помимо поведенческих характеристик мы можем оценить профессиональные знания. Для этого используются профессиональные тесты. К разработке тестов мы привлекаем руководителей. Они совместно с наиболее компетентными сотрудниками составляют вопросы для тестов. При чем вопросы должны быть адекватными по уровню сложности – не слишком легкими и не слишком сложными. Когда мы определились, какие методы будем использовать для оценки и подготовили кейсы и тесты, начинается основной этап оценки. В его основе лежит методика «360 градусов». Т.е. сначала сотруднику предлагается оценить себя по предлагаемым компетенциям (причем мы оставляем за ним право не согласиться с моделью). Также его оценит непосредственный руководитель и подчиненные, если таковые имеются. Чем больше мнений собрано, тем более объективной будет оценка.
Вторым этапом проводится экспертная оценка. Она проводится в виде интервью по компетенциям, которое проводят как минимум два интервьюера (опять же, чтобы оценка была более объективной). Также на интервью должен присутствовать руководитель. Руководитель сможет услышать ответы на те вопросы, которые он сам вряд ли задает своему подчиненному. Он также может задавать дополнительные вопросы. Интервьюер узнает о привычных способах поведения человека в разнообразных деловых ситуациях. Интервью по компетенциям позволяет с высокой точностью определить, как человек склонен выполнять задачи, как он принимает решения, взаимодействует с коллегами, какова его основная мотивация в работе и т.п. Интервью необходимо записывать. Лучше записывать на диктофон, получив предварительно согласие сотрудника. Можно записывать письменно, но это сложнее, т.к. отвлекает от самого интервью и многое теряется. Соответственно бланки для проведения интервью должны предусматривать возможность записывать ответы. Вопросы для проведения интервью продумываются заранее и записываются отдельно для каждой компетенции. Вопросы не должны быть прямыми. Т.е. если Вы хотите оценить степень ответственности специалиста, не стоит спрашивать его напрямую: Вы считаете себя ответственным или все-таки безответственным сотрудником? Любой здравомыслящий человек сообразит, какой вариант лучше. Вопросы должны предполагать примеры из непосредственного личного опыта сотрудника. Для некоторых компетенций лучше, если вопросы будут о людях вообще, а не о нем конкретно. Например, вопрос «Почему люди возвращают взятые в банке кредиты?» может многое прояснить по поводу мотивации сотрудника. Вопросы нужно чередовать. Если задавать подряд вопросы, относящиеся к одной компетенции, то человек может понять, что конкретно оценивается и давать «правильные» ответы. По окончании оценки предстоит большая работа по обработке результатов. Все результаты переводятся в цифры и забиваются в таблицу. Нами была разработана таблица, которая позволяет сразу определить слабых и сильных сотрудников.

Таблица 2

1. Золотой запас: сотрудники с высоким потенциалом и высоким уровнем выполнения профессиональных задач, превышающим требования к должности. Наиболее ценные и сильные сотрудники компании.

2. Зона протеже: сотрудники, которые получили оценки руководителя намного выше, чем экспертной комиссии. А так как экспертная оценка является преимущественной, то мы можем полагать, что руководитель был не объективен при выставлении оценок.

3. Зона стабильности: рядовые исполнители, которые полностью соответствуют требованиям своей должности. Это оптимальный уровень развития компетенций сотрудника.

4. Зона конфликта: сотрудник получил от руководителя слишком низкие оценки. Возможно возникновение конфликта, т.к. сотрудник не получает заслуженную оценку от руководителя. Либо сотрудник не может в полной мере использовать свой потенциал.

5. Слабое звено: сотрудники с низким уровнем развития компетенций, не соответствующим требованиям должности. Не перспективны в плане развития.

Например, по этому графику видно, что у нас есть кандидат в кадровый резерв и сотрудник, уровень развития компетенций которого ниже оптимального. Чтобы понять, какие именно их качества выбились из средних показателей, необходимо проанализировать их личные профили компетенций. Профили компетенций строятся для всех оцененных сотрудников.

По самооценке сотрудников можно разделить на самокритичных, адекватных и тех, которые не прочь себя похвалить. Самокритичные отличаются тем, что их самооценка оказывается ниже оценок руководителя и комиссии. Очень часто такие сотрудники обладают достаточно высоким потенциалом и высоким чувством ответственности. Адекватные сотрудники, внимательно прочитав описание компетенций, ставят себе приблизительно такие же оценки, как руководитель или комиссия. Т.к. есть конкретные поведенческие характеристики, которым человек должен соответствовать, сотрудники все же не боятся поставить среднюю оценку или даже отрицательную (как себе, так и непосредственному руководителю/подчиненному). Поэтому чаще оценки по компетенциям более менее обоснованны. По ним можно смело определять, где сотрудник себя переоценивает, где недооценивает, каких качеств ему не хватает для того, чтобы быть более эффективным. На этой основе формируются рекомендации по каждому сотруднику. В рекомендациях мы можем предложить обучение, рекомендовать сотрудника к повышению, зачислению в кадровый резерв. В рекомендациях также описывается основная мотивация сотрудника и многое другое, что могло бы быть полезно руководителю. Иногда сотрудники высказывают ожидания, о которых руководитель и не подозревает, если эти ожидания значимы, то руководитель должен знать о них.
После проведения оценки и разработке рекомендаций каждому сотруднику предоставляется «обратная связь». Обратная связь важна для сотрудников, т.к. дает возможность понять, как его оценивают окружающие, какие качества ценят в нем, над какими надо работать. Сотрудник получает рекомендации, в каком направлении развиваться и что для этого делать.
После проведения оценки и составления плана развития компетенций руководитель должен встретиться с непосредственным подчиненным. Он разъясняет, почему он поставил такие оценки, чего он ждет от подчиненного в дальнейшем, обсуждает с сотрудником его план развития компетенций и перспективы роста. Главная цель встречи с сотрудником – мотивация! Чем более справедливой считает работник оценку своего труда, тем выше его ответственность за выполнение своих задач и плана развития. Внимание к нуждам сотрудников мотивирует их на дальнейшую работу.
В нынешних условиях приходится уделять еще больше внимания работе с персоналом, потому что даже в «спокойное» время оценка вызывает у людей страх и недоумение. А в периоды всеобщего сокращения персонала любое упоминание об оценочных процедурах приводит людей в состояние оцепенения. Необходимо четко объяснять сотрудникам, для чего мы проводим оценку, что они получат в результате и что от них требуется. Для руководителей проводится дополнительное обучение, ведь именно от позиции руководителя зависит успешность оценки. Если нам «сделали одолжение» и позволили провести оценку, вряд ли мы получим адекватный результат. А когда руководитель заинтересован в результате, он сможет дополнительно мотивировать своих сотрудников и значительно облегчит нашу работу. Сотрудники должны быть заинтересованы в своем развитии и работать в тандеме с руководителем.

Оценка персонала позволяет значительно экономить средства компании. Информация, полученная в ходе оценочных процедур, используются руководителями при принятии решений о продвижении, перемещении, премировании, обучении и развитии своих подчиненных. Если раньше мы могли себе позволить закладывать на обучение достаточно значительное количество денег, то теперь пришло время экономить. А значит, прежде чем сотрудник направляется на обучение, мы смотрим результаты оценки: мы на него должны отправить наиболее перспективного сотрудника, который в дальнейшем может стать руководителем или ведущим специалистом.
То же относится и к подбору. Помимо оценки на подборе мы можем также учитывать результаты ежегодной оценки. В каждом интервью обязательно есть вопросы по карьерным ожиданиям сотрудника. Иногда мы находим сотрудников, которые имеют желание и знания, чтобы работать в другом отделе, где есть вакансия. Либо сотрудник готов получить дополнительное образование и перейти на другую интересную ему должность. Также по результатам оценки мы формируем кадровый резерв компании. «Резервиста» можно готовить на управленческую позицию или иную другую должность. Т.о. мы экономим деньги на подбор, к тому же будет затрачено значительно меньше времени на адаптацию сотрудника в рамках новой должности.
На этапе оценки можно определить «проблемные зоны» в компании. В нашей компании, как и во многих крупных компаниях, есть проблема коммуникации (как по горизонтали, так и по вертикали). С помощью оценки мы собираем информацию о причинах этой проблемы и получаем мнение непосредственных участников коммуникационного процесса о путях ее решения. Случается, что перед проведением оценки нас просят уделить «внимание» определенным сотрудникам. Это не значит, что мы будем выискивать причины их уволить. Отнюдь, интерес к ним может быть вызван желанием повысить или определить причины снижения мотивации. Например, ценный специалист решает покинуть компанию. Тогда в ходе оценочного интервью можно выяснить причины такого решения и возможно, найти компромиссное решение с сотрудником.
К сожалению, многим компаниям приходится расставаться с сотрудниками в связи с возникшими финансовыми проблемами. Задача менеджера по оценке в данном случае заключается в том, чтобы предоставить исчерпывающую информацию по каждому человеку. Необходимо, чтобы в число сотрудников, с которыми компания примет решение расстаться, не попадали перспективные специалисты. А потенциал оставшихся сотрудников должен использоваться максимально эффективно. Оценка персонала и в кризисные, в любые другие времена должна отвечать интересам компании и ее руководства в первую очередь. Но не стоит забывать, что работа с персоналом должна мотивировать его, а не являться угрозой.

Таблица 1. Пример написания компетенции.

Автор: Шевченко Надежда, ведущий менеджер по персоналу компании «РОДЭКС Груп»