Эта проблема стала настоящей головоломкой для руководителей дистрибуторской фирмы «Ветфарм». Сейлз-менеджеры компании продают ветеринарные препараты и получают оклад за выполнение плана. За продажи сверх плана — процент от объема реализации.

Компания собирается увеличить число поставщиков и закупать больше товара. В новых условиях выполнить план менеджерам будет проще, ведь компания станет более привлекательной для клиентов. В итоге работать менеджеры будут меньше, а получать столько же. Это не совсем справедливо. Надо придумать такую мотивационную схему, чтобы сотрудники получали по заслугам, а доходность компании выросла сопоставимо с вложениями в закупку нового товара.

Эта проблема была вынесена на обсуждение в «Банк решений». Из полученных сорока решений члены жюри отобрали пять лучших и одно худшее.

Автор проблемы
Виталий Барсуков, учредитель компании «Ветфарм»

— Практически все рекомендовали нам разделить сейлз-менеджеров на группы: одна ориентируется на развитие продаж и поиск новых заказов, вторая ведет постоянных клиентов. Александр Древалев называет их «охотниками» и «грибниками». Некоторое подобие такого разделения у нас уже есть.

Я согласен с Алексеем Захаровым — нужно активнее работать с компаниями, которые по каким-то причинам перестали с нами сотрудничать. Алексей предложил передавать дела клиента, который не работает с нами больше трех месяцев, в общую копилку. Рано или поздно к нему кто-то из менеджеров подберет ключик, и клиент станет действующим.

Я поставил высший балл двум решениям. Майе Цыганенко, которая в своей работе абсолютно точно отражает сегодняшнее положение дел в «Ветфарме». И Юрию Горковенко — он прислал очень убедительное решение по организации системы продаж, сегментированию клиентской базы, условиям премирования, контролю. Он замечает, что схема применялась им для реформирования отдела продаж и позволила увеличить оборот торговой компании за два года в два с половиной раза.

Заинтересовала формула из решения Сергея Воронцова, где на доход менеджера влияют несколько бонусов: за выполнение плана продаж, за нового клиента, за ассортимент. Я бы ввел в эту формулу еще и отрицательный бонус за потерянного клиента. Тогда было бы справедливо. Олег Красноборов советует выдавать комиссионные в полном объеме, только если клиент менеджера заплатил вовремя. Считаю, правильно.

Интересные предложения есть во всех решениях. Скорее всего, мы применим их в синтезе.

Практик
Игорь Вайншток, генеральный директор научно-производственной компании ЗАО «Партнер»

— Я не рассматривал в качестве финалистов авторов решений, где содержались формулы мотивации с большим количеством коэффициентов. Сложные системы людям непонятны. Многие читатели пересказали опыт собственных компаний, но почти никто не учел реалии ветеринарного рынка — он гораздо сложнее фармацевтического и больше завязан на личных отношениях.

Самые глубокие работы — у Юрия Турышева и Юрия Горковенко. Первый смотрит на проблему с точки зрения коммерсанта, раскладывает по полочкам этапы развития оптовой компании, второй — с точки зрения директора по персоналу.

Ольга Морозова советует взять в каждую группу менеджеров дополнительно по молодому сотруднику — в качестве помощника. Это верно. Во-первых, такая структура поддерживает отношения с клиентом, во-вторых, кадровый резерв. У нас этот инструмент себя оправдал.

Не только за личный, но и за командный результат предлагает премировать Сергей Костин. Я всегда с иронией относился к подобной мотивации. Но однажды стал свидетелем драмы, произошедшей из-за того, что одну команду в компании не наградили. Командная мотивация действительно работает. Правда скорее в коллективах свыше 200 человек.

Совершенно справедливо предложение Сергея Воронцова: учитывая, что часть сотрудников просто выполняют план, а при росте ассортимента продажи автоматически увеличатся, нужно поднимать планку по обороту для каждого менеджера.

Консультант
Ирена Бетанова, генеральный директор центра делового развития «Бизнесград»

— Наиболее грамотные решения участников содержат комплексный анализ факторов мотивации персонала «Ветфарма». В финал вышли три работы, авторы которых начинали с уточнения целей и коммерческой политики и только после этого говорили о функционале и показателях работы менеджеров.

Я отметила работу Павла Грекова. Он прислал развернутое (на девяти страницах) аналитическое решение. Павел затронул все важнейшие факторы, которые влияют на систему мотивации: от целей компании и способов оценки эффективности работы менеджеров до психологических факторов внедрения изменений. Стиль изложения Павла несколько многословен и характерен задаванием множества вопросов, но вопросы очень правильные.

Самая большая ошибка в мотивации — включить в формулу для расчетов показатель, на который менеджер не может влиять. О прозрачности и понятности системы мотивации напоминает Владислав Лозицкий. Он советует руководству «Ветфарма» провести презентацию со схемами расчетов, как каждый из менеджеров может заработать в новых условиях.

Алексей Захаров предложил ввести градацию на старших, младших менеджеров и помощников. Идея хороша, но принцип разделения функций категорически неправильный. Старички занимаются развитием наработанных связей, а новички ищут новых клиентов и работают с неудобными. Это практически дедовщина. Так вы получаете разбалованный персонал из старых бойцов, считающих себя звездами, и демотивируете новичков.

Большинство участников советовали разделить менеджеров по функционалу — на активных продавцов и сопровождающих продажи по наработанной клиентской базе. Правильное решение. Единственное — клиентская база обязательно должна быть структурирована и распределена между менеджерами. Иначе нет никакой гарантии, что двое из восьми продавцов не станут стучаться в одну дверь. У меня была компания-клиент, где долгое время так и происходило. Менеджеры не были четко закреплены за клиентами и конкурировали за одни и те же заказы с помощью скидок разной величины.

Еще одна важная мысль участников — премиальный фонд должен быть прогнозируемым. Это верно замечает Марина Печеркина. Она советует ввести фиксированный размер общего премиального фонда, а затем распределять его между сотрудниками пропорционально объему заказа сверх плана или относительно количества заключенных контрактов. Таким образом, не увеличивая расходы, «Ветфарм» сохранит норму прибыли. Это переход к прогнозируемым затратам по оплате труда.

Победитель
Юрий Горковенко, руководитель кадровой службы компании «Геотек холдинг»

1. Разделение функционала менеджеров: отвечающие за развитие продаж («охотники») и отвечающие за обслуживание клиентов («сопровожденцы»).

2. Закрепление территорий продаж за менеджерами исходя из оборота по территории и перспектив роста продаж.

3. Внедрение прозрачной процедуры планирования; ее обкатка в тестовом режиме (3-6 месяцев).

4. Формирование групп продаж. Ведущим становится сотрудник, отвечающий за развитие продаж. Закрепление за ним менеджеров, отвечающих за обслуживание.

5. Создание системы мотивации. У менеджеров, отвечающих за развитие, переменная часть (бонус) является основной частью дохода. Бонус выплачивается только в случае выполнения плана продаж группой. Менеджеры, отвечающие за сопровождение клиентов, имеют фиксированный доход, переменная часть в их случае зависит от степени выполнения плана группой.

Худшее решение
«Объявить кризис и никому не платить вообще. Скорее всего, менеджеры начнут еще меньше работать. Но сейчас найти клиента и есть подвиг»

Авторы самых интересных решений

Как оценивались бизнес-решения

Члены жюри берут несколько наиболее понравившихся им решений, которые затем детально обсуждаются. Три эксперта независимо друг от друга оценивают решения в баллах (от одного до десяти) по интегральному показателю — эффективность рекомендаций по решению проблемы, описанной в кейсе. Для каждого решения вычисляется среднее арифметическое от проставленных экспертами баллов. Победителем становится то из них, что получает максимальный итоговый балл.

ВЫНОС_Меры приняты
Создатель портала Answer-Logistic Андрей Ковалев обратился в «Банк решений» в феврале 2008 года. Получая бесплатные консультации по перевозке грузов на сайте Answer-Logistic, посетители не спешили оформлять заказ. Количество «холодных» запросов составляло 97%. Спустя год пустые запросы свелись к нулю, посещаемость сайта выросла в три с половиной раза, появились постоянные клиенты. Все это — благодаря читателям СФ, приславшим свои советы, уверен Андрей Ковалев.

Проштудировав советы, бизнесмен провел рестайлинг сайта. Слоган «бесплатные консультации» был заменен на «готовые решения по перевозке грузов 24 часа», введена расширенная форма запросов. Часть «пустых» клиентов сразу же ушла. «Сейчас клиенту надо указать наименование организации, контактное лицо, обязательные поля — телефон и e-mail, описание груза, нужна ли помощь в страховке. Человек, заглянувший на сайт из любопытства, просто не станет заполнять такую форму»,— объясняет Ковалев.

В феврале 2008 года посещаемость Answer-Logistic составляла 40-50 человек в день. Сейчас — 130-150 человек. Большинство из них приходят по поисковикам. Как и советовали читатели, Андрей Ковалев добавил на сайт справочную информацию по контейнерам и грузам, ввел калькулятор стоимости доставки и сервис, позволяющий по номеру контейнера с грузом отследить его местонахождение. Количество компаний—партнеров проекта сегодня увеличилось вдвое.

«После того как я пообщался с участниками «Банка решений», у меня появилась уверенность в завтрашнем дне. Особенно помогли советы Татьяны Алмазовой, Андрея Ефремова, Сергея Вязьмина и Татьяны Максимовой»,— говорит Андрей Ковалев. В дальнейших его планах — создание собственной логистической компании.