Необходимость избавляет нас от трудностей выбора.
                                                                                   Люк де Вовенарг (1715-1747), французский писатель

Вот мы и дождались мирового финансового кризиса, того счастливого момента, когда эффективность и инновации перестают быть словами. Простите нас уважаемые владельцы бизнеса и менеджеры, но мы радуемся кризису, и если Вы посмотрите на ситуацию с той стороны, которая показывает перспективы, то надеюсь, порадуетесь вместе с нами. Кризис — это шанс, это большие перспективы для тех, кто сумеет ими правильно распорядиться. Время слов и полумер благополучно ушло вместе с благоприятной экономической обстановкой. Теперь уже ни какие слова не помогут предприятию спрятаться от существующих проблем. Пришло время, когда только действия могут помочь предприятию выжить. Нет, не выжить, а укрепиться и получить лидирующие позиции на рынке!

Самый яркий пример в истории, это конечно TOYOTA, компания, которая достигла выдающихся результатов только благодаря кризисам прошлого столетия. Если многие воспринимают кризис, как сосредоточие зла, TOYOTA всегда относилась к кризисам, как к возможности развиваться и занимать ниши, освобождаемые менее дальновидными и более консервативными компаниями.
Посмотрите на японский опыт. Первый кризис – «массовое производство». В Японии отсутствовал рынок сбыта больших партий однотипных автомобилей, а выпускать машины кустарно было не выгодно. В результате была придумана и применена методика «выравнивание смешанного производства» и снабжение «Точно в срок».
Второй кризис – «потребительская революция». Стало слишком много товаров, которые ни чем не хуже других. Японцы разрабатывают подходы к встраиванию качества и защите от ошибок. Их товары начинают резко выделяться простотой и надежностью.
Третий кризис – «нефтяной кризис». TOYOTA быстрее всех разрабатывает новые модели, и они очень экономичны.
Четвертый кризис – «конкуренция со стороны развивающихся стран». Ответ — сокращение затрат на 5% ежегодно. Каждый удар делал компанию сильнее. Да бог с ними с японцами, вспомним нашу историю, все мощные подъемы в развитии были на фоне кризисов. От Ивана Грозного до послевоенных лет. Жесткие «Петровские реформы», развитие промышленности в 30-х годах нашего века, а с какой скоростью во время второй мировой заводы переезжали на новые площадки, как быстро осваивались новые продукты. Необходимость, была и остается матерью всех изобретений. Как сказал Арнолд Голдстайн, (президент консалтинговой фирмы США) – «Победители прибегают к нововведениям от отчаяния».

Обычно на тренингах и семинарах, мы говорим, что для улучшений, нужно выполнить несколько обязательных условий:

1. Выбрать цель;
2. Определить «узкие места»;
3. Выбрать способ достижения цели;
4. Создать предпосылки изменений – «КРИЗИС».

Сейчас ничего дополнительно создавать не нужно. Что еще может так же эффективно сломить сопротивление изменениям, как риск закрытия предприятия? Когда человек, не задумываясь, прыгнет с десятого этажа? Только во время пожара! Когда все уже горит и это единственный шанс на спасение.
Так же и любой руководитель или собственник, в спокойное время может долго думать, что лучше новые веяния или старые проверенные годами методы работы и управления. Однако огонь уже горит, и времени на раздумье осталось очень мало, или гореть, или прыгать. Надеемся, что большинство воспользуется шансом и предпочтет изменения, «огню» финансового кризиса. Надо экономить, повышать эффективность. Но при этом необходимо находить новые решения. Шаблоны и старые средства здесь только навредят.
До кризиса, для большинства руководителей отечественных предприятий сокращение запасов, сокращение срока выполнения заказа, сокращение размера партий, всегда были на второстепенном плане (и это в лучшем случае…). Сейчас кризис ударил по деньгам, замороженным в запасах, в длительных сроках оборота капитала и т.п. Таким образом, экономика заставляет по-новому взглянуть на старые проблемы. Что же может помешать?
Первое, это желание выдать проблемы, вызванные низкой неэффективностью, как что-то от нас не зависящее – Америка во всем виновата, МировоЙ КризиС…
Второе, исходящее из первого, ожидание, что кризис вот-вот пройдет и все наладится, тем более что все правительство день и ночь решает эту проблему.
Любимые и проверенные руководителями всех уровней и отраслей способы экономии, сокращение численности и урезание ремонтного фонда уже не дают результатов. Все, что было возможно урезать, было урезано еще в благополучные времена. В погоне за прибылью, собственники ставили перед менеджментом такие задачи с пугающим постоянством, а менеджеры, по вполне объяснимым причинам выполняли задачи этим, несомненно, самым простым способом. В сложившейся обстановке, это не то лекарство, которого ждет бизнес. Для многих инвесторов эти действия уже давно фикция и рынок на них почти не реагирует. Такими приемами никого не удивишь, да и статистика показывает, что в большинстве случаев это не приводит к улучшению конечных результатов. Поэтому не надо думать, что, сократив людей или ремонтный фонд, мы найдем панацею для своего бизнеса. Мы уже срезали не только жир, мы прошлись по мясу и пустили своим предприятиям кровь. Продолжать в том же духе, значит добить. Уже наблюдаются первые ласточки «жестких решений».
Например — в связи с кризисом снизился спрос на рынке и предприятие для снижения объемов производства и сокращения затрат перевело персонал на четырехдневный режим работы. Анализ ситуации показал, что затраты на оплату труда выросли на 24% по сравнению с тем, если бы люди выполняли меньший план работая все пять дней. Так как, оплачивалось 2/3 от среднего заработка в пятницу и для выполнения плана каждый день люди задерживались на 1 — 2 часа на работе (переработка оплачивалась в двойном размере). Даже не знаю, как прокомментировать такое решение. Единственное, что можно сказать, желание руководства или собственников было выполнено буквально. Хотите сократить объем производства, пожалуйста! К чему это привело, ни кто даже не проверил.
Следующий пример, это еще одна сторона медали. Одно из предприятий поставило цель, сократить персонал, а сокращение ремонтного фонда и фонда на обновление оборудования уже было проведено недавно. Это притом, что сейчас наблюдается явный недостаток персонала для поддержания технологических режимов. Потери производительности уже ощутимы. Ведь на технологе кроме ведения процесса лежит множество других обязанностей (это как раз последствия сокращений), а изношенный парк оборудования требует от рабочих ручного управления. Рабочий уходит из операторной к месту установки оборудования, в это время он не только не следит за процессом, но и вынужден выставлять более устойчивые к колебаниям, но менее выгодные с точки зрения производительности параметры технологических процессов. Он не может сделать по-другому, опасность аварии очень велика. И где тут экономия? Мы теряем миллионы. Еще пример. Выводим часть непрофильных служб на аутсорсинг, в частности, автобусы для перевозки персонала на работу. В итоге затраты на доставку сменного персонала вырастают на несколько миллионов рублей в год, но такова корпоративная политика, все непрофильные службы на аутсорсинг и точка.

Самая большая ошибка большинства предприятий – стратегическая, в условиях нехватки денег, мы думаем как сократить затраты, хотя часто правильнее думать как увеличить доходы. И сокращать начинаем не с поиска мест, где деньги просто «лежат на полу», а там где, как нам кажется проще. Вот только финансовый кризис скрыл еще несколько актуальных проблем, одна из них – возрастающая нехватка квалифицированного персонала, «кадровый голод». Так что, решая проблему сиюминутного сокращения затрат, мы наступаем на следующие грабли, которые ударят чуть позже, но так же больно. Да, в плохие времена приходится затягивать ремень потуже, это не только призыв, это руководство к действию, но нужно очень хорошо понимать, где вы затягиваете ремень. Если вам кажется, что резервов больше нет, нужно просто посмотреть в другую сторону. На те статьи, на которые не обращают внимания или считают, что сократить их невозможно или применить для сокращения затрат другие средства. Наиболее простой способ повышения эффективности в сложившейся ситуации это сократить:

1. Запасы и НЗП – высвободить деньги, замороженные в сырье и полуфабрикатах;
2. Дефектность и отходы – снизить затраты на сырье;
3. Занимаемую площадь – снизить затраты на аренду и содержание зданий и сооружений;
4. Транспортировки — снизить затраты на транспорт.

Наверняка мы не понимаем всей глубины Ваших проблем, но мы точно знаем одно. В сложившейся ситуации, любая копейка, сэкономленная или дополнительно заработанная предприятием, это благо. А если при этом ни одной лишней копейки не затрачено, то это просто «Манна небесная» для любого предприятия. Особенно это касается предприятий, которые и до кризиса были на грани. Там, где уже были проблемы с надежностью оборудования, дальше экономить на ремонтах нельзя, иначе начнутся большие проблемы с качеством. Там, где текучесть кадров уже была высока, невозможно сокращать людей, остальные при увеличении нагрузки просто разбегутся.

Из всего обилия инструментов Лин (Бережливого производства), хочется выделить те, которые дают быстрый и видимый в статьях затрат результат:

1. Методики решения проблем – выработка высокоэффективных мероприятий при решении любых производственных задач.
2. Штурм-прорыв (Кайдзен-блиц) – способ устранить любую локальную проблему производства.
3. Кайдзен – сбор и выработка решений для достижения цели.
4. SMED (Быстрая переналадка) – самый простой способ сократить запасы, а, следовательно, и площади, а так же увеличить выпуск продукции.
5. Дзидока — встраивание качества – эффективный способ получения реального экономического эффекта за счет снижения затрат на сырье и материалы.
6. Инструменты организации потока – супермаркеты, Канбан, система точно в срок (just in time/jit), ячейки, выравнивание, проверенный компанией TOYOTA способ сокращения запасов, брака и транспортировок.

Сейчас многие фирмы предлагают программы и курсы для решения проблем в условиях кризиса. Это правильно, на простую учебу нет ни денег, ни времени, нужны результаты и эффект. Именно к таким фирмам, мы и советуем обращаться для решения своих задач. Но если вы видите, что цены услуг консультанта вдруг возросли, скорее всего, это не та фирма, что сможет Вам помочь. Если они не нашли ничего нового для себя, то чем они смогут помочь Вам. У консультантов то же могут быть проблемы, и они решаются теми же инструментами, которые применяются на производстве. Консультант поднимающий цену на свои услуги, идет по тому же пути, что и менеджер сокращающий персонал и затраты на ремонтный фонд. Не используя тот великолепный арсенал, который, должен решить все Ваши проблемы. Если человек не способен найти решение для себя, он не способен помочь в этом другим.
Другой вариант, консультант говорит – «Мы не даем готовых решений». Эффективность такого сотрудничества то же сомнительна. В благополучные времена это оправдано, есть время совершать ошибки и учиться на них, не давая готовых решений, консультант учит, но сейчас готовые решения нужны, как никогда. Это понимают все и такая позиция консультанта, говорит только о том, что готовых решений у него нет, а за фразой полностью соответствующей философии Лин, стоит банальная некомпетентность.

Так что же делать? Есть несколько вариантов:

1. Не делать ни чего – самый простой вариант, особенно для тех, у кого дела идут не так уж и плохо. Многие не верят в предлагаемые методики, очень многие, не верят консультантам, поэтому говорят, что ничего не получиться. Почти все не хотят тратить деньги на услуги. Мы полностью с ними согласны. Если ничего не делать, ничего не получится.
2. Обязательно делать, но попозже – самый безопасный вариант, сделать все после кризиса и, скорее всего уже работая в другой компании. Этот вариант, мало чем отличается от первого.
3. Начать изменения – самый трудный вариант. Делать, что-то новое всегда трудно, но, к сожалению, только этот вариант ведет к успеху.

Пришло трудное время больших возможностей, как Вы используете свой шанс, зависит только от Вас. Дайте себе шанс, за Вас этого не сможет сделать ни кто. Впрочем, для того чтобы воспользоваться шансом нужны смелость и дальновидность, расчетливость и большое желание изменений.
Ну, так что? Время бросает вызов. Господа руководители, Вы готовы его принять? Насколько вы подготовлены к существующим реалиям? Насколько готовы ваши подчиненные (от замов до линейных руководителей)? Времени тренироваться «на кошках» уже нет, его не осталось на то, чтобы обучать персонал и надеяться, что все наладится само собой. Необходимо обучение действием, через решение реальных задач.

Автор: Николай Владимирович Розенко, компания ЛИН-Системы