Операция «Преемник»

Александра Чугунова Источник: "Секрет фирмы"

Поиск и подготовка преемника для первого лица компании – дело рискованное. Как правило, процесс сопровождается внутрикорпоративной борьбой и может привести к потере ценных кадров. Однако отобрать из десятков высококлассных специалистов одного, самого лучшего – вполне возможно. Хотя в России только начинают осваивать такие правила игры, «Секрет фирмы» нашел три компании, находящиеся на разных этапах решения этой проблемы.

Авторы книги «Построенные навечно: успех компаний, обладающих видением» Джим Коллинз и Джерри Поррас пишут, что за 1700 лет совокупной истории великих компаний было лишь четыре случая, когда посторонний человек назначался сразу на пост CEO. Таков был результат исследования, которое проводилось в бизнес-школе Стэнфордского университета в течение шести лет. Авторы установили, что в разное время на этот шаг решились Philip Morris, Walt Disney, IBM и Boeing, которые в критический для компании момент оказались не готовы рекрутировать лидера из собственных рядов. Во всех остальных случаях корпорации с историей, насчитывавшей не одно десятилетие, стремились определить человека, достойного встать у руля, задолго до того как обстоятельства вынудили бы их срочно менять руководителя.

В России же, напротив, готовить преемников немодно. Об этом можно судить по тому, насколько популярны услуги поиска кандидатов на пост CEO. Ольга Суворова, управляющий партнер компании Suvorova & Partners Executive Search, отмечает, что чаще всего на роль преемника генерального директора приглашаются кандидаты из западных компаний с многолетними традициями управления бизнесом. В марафоне, главный приз которого – кресло генерального директора, лидируют управленцы из Mars, Gillette, PepsiCo и Coca-Cola. Неизменной популярностью пользуются кандидаты с опытом работы в McKinsey. По мнению Ольги Суворовой, в 80% случаев преемник генерального директора приходит из другой компании, где он, как правило, занимал должность CEO, финансового директора или директора по продажам.

Директор по развитию бизнеса компании RosExpert Галина Рогозина согласна с тем, что пока лишь немногие российские руководители озабочены подготовкой преемников, но все же, по ее мнению, ситуация изменится уже довольно скоро: «На рынке огромный дефицит управленцев. Сильных людей постоянно переманивают конкуренты, поэтому значительные долгосрочные инвестиции в подготовку преемника часто неоправданны. Но когда рынок насытится профессиональными менеджерами, вопросам преемственности, наставничества, формирования кадрового управленческого резерва будет уделяться все больше внимания»,– говорит она.

СФ отыскал три компании из этой горстки дальновидных. В каждой из них преемственность находится на разных этапах осмысления, разработки, внедрения. В ИФД «Капиталъ» необходимость такой процедуры только недавно осознали, в компании «Рольф» первая передача функций состоялась совсем недавно, а в московском офисе SAP механизмы выдвижения возможных кандидатов на пост CEO «снизу» разработаны давно и работают в «штатном режиме».

Обыкновенный форс-мажор
Самый вероятный преемник руководителя – его заместитель. Поэтому в том, что зам становится первым лицом, трудно усмотреть знаковое явление. Но именно таким оно стало для компании ИФД «Капиталъ», дав повод для серьезных изменений в принципах управления персоналом.

Произошло это после того как председатель правления компании Борис Краснянский объявил о том, что покидает ее в связи с предложением стать управляющим партнером в украинском представительстве PricewaterhouseCoopers. Совет директоров определил лучшего кандидата. Им стала заместитель подавшего в отставку председателя Ольга Плаксина. Проблема была решена. Однако в компании задумались: избежать стрессовых ситуаций, связанных с неожиданным уходом топа, помогло бы наличие четкой системы подготовки преемников.

К тому времени в ИФД «Капиталъ» уже был внедрен основной компонент управления карьерой сотрудников, деловая оценка персонала по компетенциям. На ее основе и подготовили систему выявления сотрудников, имеющих потенциал для того, чтобы занять руководящие должности.

Теперь все компетенции сотрудников делятся на два типа: базовые и ключевые. Базовые, с небольшими изменениями, используются при оценке всех сотрудников компании. Ключевые компетенции привязаны к различным уровням иерархии. Базовыми компетенциями для преемника являются контроль исполнения заданий, лидерство, принятие решений, развитие других сотрудников, делегирование полномочий, управление изменениями. В зависимости же от должности и карьерного плана кандидата важными для него компетенциями могут быть признаны стратегическое мышление, коммерческий подход, лояльность компании, межличностное взаимодействие, адаптивность, стрессоустойчивость и др.

Директор по персоналу ИФД «Капиталъ» Наталья Малеева указывает на еще одно преимущество «предсказуемых» перестановок: «Если назначение справедливо, оно мотивирует не только продвигаемого, но и весь персонал»,– говорит она. А кто же откажется от возможности мотивировать не одного, а сразу нескольких ключевых менеджеров?

Правила выдвижения

«Выведение преемника – это целая военная операция,– говорит владелец группы компаний «Рольф» Сергей Петров.– К тому же передача управления компанией новому CEO – всегда стресс для сотрудников. Делать это надо очень деликатно». Компании «Рольф» для этого потребовалось почти четыре года.
Наиболее распространенная причина, по которой в компании начинается поиск и подготовка преемника,– желание руководителя отойти от операционной деятельности и заняться решением стратегических вопросов. Так произошло и в группе компаний «Рольф».

Еще пять лет назад Сергею Петрову стало очевидно, что его бизнес ожидает быстрый рост. Но когда оборот удалось увеличить вдвое всего за год, он всерьез задумался над тем, как управлять дальнейшим развитием компании. Отходить от дел Сергей Петров не планировал: «Тогда я не собирался никому отдавать управление. Думал, еще лет 15 спокойно поработаю». Но этим планам не суждено было сбыться.

Когда решение созрело, первым шагом стал выбор «нового парня» – так называл преемников бывший глава General Electric Джек Уэлч. Им стал ирландец Мэтт Доннелли, который работал финансовым директором «Рольфа» с 2000 года (до этого с 1996 года он возглавлял одно из направлений региональных продаж «ПепсиКо холдингс»).

Главное качество, которое Сергей Петров ценил в кандидате,– высокая эффективность в операционном управлении: «Я просто увидел, что в этом вопросе он значительно сильнее меня. А это как раз то, что нужно компании».

Чтобы привести кандидата на высший пост, Сергею Петрову понадобилось четыре года. За это время он постепенно передавал ему полномочия, создавал условия, в которых преемник мог получить опыт управления различными подразделениями компании.

Сначала Мэтт Доннелли занял специально созданную для него должность COO (Chief Operating Officer), курировал оперативную и административную работу в компании и весь бэк-офис. «Все это время происходила притирка. Я наблюдал за тем, как он работает. Видел, что у него получается очень хорошо, а что не очень»,– рассказывает Сергей Петров. Например, ирландцу было трудно достичь согласованности в работе с юротделом. В результате победил преемник – юридическая служба была частично выведена из компании в аутсорсинг.

В сентябре 2004 года Петров предложил своему COO повышение и назначил его президентом компании. Правда, как и планировалось, совсем отходить от дел Сергей Петров не собирается. Став председателем совета директоров, он сосредоточился на долгосрочной стратегии и формировании корпоративной культуры.

Преемник по плану

В компании SAP в странах СНГ и Балтии преемники определяются на ключевые для бизнеса позиции. Определение кандидатов происходит согласно специальным планам преемственности, которые заполняют генеральный директор, руководители подразделений и секторов. Этот важный для компании документ занимает всего одну страницу.

Обычно планы преемственности используются при развитии управленческого резерва. Они начинают действовать, если глава компании или один из топ-менеджеров принимают решение покинуть организацию, переходят на другую должность. Или, скажем, отправляются в длительную командировку.
Заполняют план генеральный директор и высшее руководство. Корректируется и дополняется он ежегодно. Главное в его содержательной части – имена тех, кого топ-менеджеры видят своими преемниками. Квоты на выдвижение таковы: генеральный директор и другие руководители могут назвать одного или двух преемников. Причем топ-менеджеры могут выбирать претендентов из смежных подразделений или из числа внешних кандидатов.

Также в плане описаны области развития преемников, требуемая дополнительная подготовка и их краткосрочные (на полгода), среднесрочные (на год) и долгосрочные перспективы.

Средний срок подготовки преемника от полугода до полутора лет. Конечно, на практике назначение может не состояться именно в эти сроки. На этот случай в документе описаны риски компании при уходе преемника и предложены возможные варианты их снижения. Например, возможные горизонтальные перемещения кандидатов. При этом планы подготовки преемников остаются конфиденциальными. Сотрудник, которому в будущем, возможно, придется принять дела у своего руководителя, до последнего момента может наверняка не знать о существовании других преемников. Также нет никаких гарантий того, что преемником выберут именно этого кандидата. Но, может быть, поэтому нет и разочарования.

План преемственности был приведен в действие не так давно, в марте этого года. Главой нефтегазового сектора SAP в странах СНГ и Балтии стал Роман Журавлев, который до этого в течение двух лет был «официальным» преемником прежнего главы департамента.

В компании считают, что менеджер, один раз прошедший эту процедуру, будет гораздо серьезнее относиться к разработке подобных планов, когда ему придется искать замену уже самому себе. А вот в признанном авторитете в области программ преемственности General Electric будущих руководителей приучают к той мысли, что им также придется подготовить себе смену, другим, более оригинальным образом. Джэк Уэлч вспоминает: когда стало известно о том, что он будет преемником Реджинальда Джонса, тот задал ему неожиданный вопрос: «Представим, что мы с вами летим на одном из наших самолетов. Самолет терпит крушение. Мы с вами гибнем. Кто должен стать CEO General Electric?»

В свою очередь, Джонс научился этому приему у своего предшественника, Фреда Борха. Так из поколения в поколение CEO General Electric приучают своих преемников к необходимости продолжать традиции управления компанией. Возможно, через пару десятков лет такие корпоративные легенды появятся и в России.

«Важно демонстрировать команде, что всегда есть некий абстрактный преемник»

Владимир Романов, председатель правления банка «Электроника»:

– Очевидно, что вопрос наличия преемственности в компании на всех уровнях – один из основных для руководителя, совета директоров и акционеров. Если в корпорации не работает механизм преемственности, то рано или поздно это повлечет огромные издержки, связанные с потерей знаний, умений, качества обслуживания или качества продукта. К тому же компания не будет иметь никакой стратегической привлекательности. Поэтому необходимо тратить время, деньги и усилия на формирование преемственности как механизма. Это должен быть большой, разносторонний комплекс мероприятий, связанных с выстраиванием корпоративной культуры, информационных систем, организацией управления, corporate governance, стабильностью акционеров компании и т. д.
На мой взгляд, преемственность должна выражаться не в наличии конкретного человека-замены, а в построении такой системы организационных блоков, что при выпадении человека из цепи в компании не случается кризиса.

Отсутствие преемника как такового может стать для компании тактическим преимуществом, например на этапе роста, поскольку оно не путает карты и не сбивает всех с толку, или же в ситуации кризиса, когда концентрация власти бывает весьма полезной. На этапе же стабильного развития важно демонстрировать команде, что всегда есть некий абстрактный преемник. Это создает здоровый ажиотаж, конкуренцию среди сотрудников, считающих себя претендентами на кресло начальника.

В вопросе «выращивания» преемника, как и в любом другом, не стоит впадать в крайности: не надо заранее назначать его, иначе исчезнет соревновательность, структура станет косной, а у сотрудников более низкого звена пропадет даже теоретическая возможность роста. Не нужно также следовать по пути харизматичного лидера, который все в компании построил и теперь должен уйти. Я знаю примеры, когда люди своей харизматичностью задавливают ситуацию и не дают вырасти преемникам, поэтому в итоге компания переживает не лучшие времена. Если же приход нового человека не приводит к катастрофическим изменениям, это означает, что в компании сформирована преемственность на всех уровнях, в том числе и на уровне совета директоров или акционеров.