Ни для кого не секрет, что тренинг стал не только одной из наиболее популярных форм обучения взрослых, обучения бизнесу, но и стал прибыльной отраслью. Поэтому в тренинг пошли люди, которые раньше к этому никакого отношения не имели.
Люди, которые имели опыт психотерапии, опыт преподавания — считают, что и в этой сфере они достигнут вершин, без каких-либо значимых вложений. Но наверно, как и в любой профессиональной сфере, вершин мастерства достигают единицы — те, кто постоянно работает над собой, кто выстраивает план своего профессионального роста. Если говорить о карьере тренера, то тренер может только расширяться, развиваться вширь. Кем может стать тренер? Директором компании, если у него своя компания. Но при этом он не перестает быть тренером, он должен вести группу, входить в аудиторию. Какие составные части профессионализма можно выделить? Их можно разделить на несколько блоков. Прежде всего, это умение взаимодействовать с группой. Это умение понимать те феномены, которые происходят, когда участники садятся в круг, когда нет барьера в виде стола, когда ты не можешь залезть на галерку, как в студенческой аудитории. Когда начинается субъект-субъектное взаимодействие. Нет начальников и подчиненных, и ты не можешь выступить с привычной позиции взрослого. А должен выступать на равных. И тут начинаются проблемы, потому что та поведенческая модель, которая принята, она не работает в этой ситуации. И если тренер приходит с такой моделью: я вас научу, я вам расскажу как правильно — он ставит себя в позицию эксперта-наставника. Такой человек либо предлагает на него молиться. Либо, если группа подготовлена — она начинает его мочить. Позиция довольно уязвимая. Но люди, имеющие опыт преподавания в ВУЗе, опыт ведения тренингов личностного роста — эту модель считают наиболее удачной. И столкнувшись с людьми профессионально подготовленными, людьми статусными, они начинают бодаться с участниками, что не продуктивно. Каждый тянет одеяло на себя…
Поэтому первое, что необходимо — принять партнерскую позицию, позицию «на равных». И эту позицию не просто принять, а шаг за шагом формировать в себе некие качества, чтобы эта позиция стала комфортной для себя. Понятно, что необходима некая внутренняя сила, внутренний стержень. Прежде всего уверенность в себе. Не самоуверенность, а уверенность. Я прихожу на тренинг в том числе чему-то научиться у этой аудитории. Эта составная часть: учиться — тоже очень важна. Тренер может сказать: я все знаю — чему учиться? Я сделаю так, что все будут под мою тренерскую дудку плясать. Но тренинг преподносит «засады», интересные для профессионального роста.
В чем мастерство? Прежде всего понимание себя, своих сильных моментов, своих ресурсов, возможностей, и ограничений, барьеров. Некоторые начинающие тренеры жалуются: да, я хорошо знаю групповые феномены. Но когда мне говорят: вот соберутся топы, финансовый диретор, HR-директор — мои ноги становятся ватными, я заставляю себя.
Как сказал Юнг, все, что есть в нас, подает сигналы вовне. И опытный глаз эти сигналы увидит, начнет с ними работать. В начале работы группа, если она статусная, проверяет тренера на проф-пригодность, на вшивость. Насколько ты владеешь материалом. Насколько ты готов быть на равных. Насколько держишь удар.
И если тренер выдержит этот тест, и группа его принимает на равных — это очень важная предпосылка успешности тренинга. Тренер схватил за ту ниточку, которая приведет его и группу к результату.
Хороший тренер запускает эти процессы в группе, и его как бы не видно. Участники говорят: это мы сделали сами. А тренер как хороший дирижер, он нажимал на клавиши, котроые запускали эти процессы.
Смотришь на некоторых тренеров — а король-то голый! Опыт управленческой деятельности у человека был небольшой. Понимание организационных феноменов на начальном уровне. И те примеры, которые приводились тренером, якобы из своей практики — они настолько мелкие, они не соответствовали уровню аудитории, перед которой он выступал.
В словосоченании «бизнес-тренер» важны оба слова. Тренер должен не только знать — он должен попробовать своими руками, на любой должности — замдиректора, HR-директора, менеджера по продажам. Начитаться книг можно — сейчас книг много. Но даже и этого не делают. Овладев несколькими приемами — они тащат эти инструменты из тренинга в тренинг. К месту и не к месту, не понимая аудитории.
В итоге от участников слышится: здорово, мы попрыгали, мы посмеялись. Зачем нам все это надо? Вопрос этот все чаще слышится в группах таких вот «мастеров», которые умеют организовать работу группы, но в итоге участники не получают ответов на свои вопросы. И уважая марку тренера, уважая раскрученное имя тренера, они просто досиживают программу и уходят с определенной оценкой. Либо начинают тренера мочить. И тут вопрос: насколько тренер может аккуратно, тактично и профессионально обосновать возникновение проблем, либо организовать проблемную ситуацию здесь и сейчас, чтобы на этой модели исследовать то, что происходит реально в организации.
Автор: Александр Трусь, Бизнес-тренер, оргконсультант, к. п. н.