За положительным фасадом программы кадрового резерва могут скрываться чрезвычайно неприятные моменты. Среди них саботаж, интриги, поспешные, необдуманные решения и действия, совершенные без учета всех последствий и вариантов развития событий. В результате компания, вложившая средства в резервистов, не только не получает желаемого результата, но и сталкивается с еще большими потерями. Знакомство с подводными камнями данной программы поможет избежать столкновения с ними.

Идея создания кадрового резерва на менеджерские должности заманчива. Во-первых, это возможность реализовать принцип «незаменимых людей нет»: в случае увольнения кого-то из ключевых сотрудников всегда есть готовая замена. Во-вторых, вы получаете не просто новую штатную единицу, а лояльного, знающего специфику работы в компании сотрудника. В-третьих, это хороший фактор удержания и мотивации перспективных специалистов за счет более понятной и ощутимой системы внутреннего продвижения. И, наконец, о деловых качествах резервиста вы осведомлены больше, чем о навыках человека со стороны, в связи с чем практика внутреннего продвижения может снизить вероятность ошибки подбора.

Однако не все так радужно. Огромное количество компаний, с энтузиазмом взявшихся за проекты по формированию кадрового резерва, довольно быстро разочаровываются в этом начинании, столкнувшись с серьезными препятствиями.

Управленческий саботаж

В проектах отбора и подготовки кадрового резерва, как правило, большую роль играют руководители подразделений всех уровней. Действительно, они располагают самыми обширными сведениями о сильных и слабых сторонах своих подчиненных и их профессиональной успешности. И именно линейные менеджеры должны обучать резервистов на рабочем месте, ставить им задачи более высокого уровня, быть наставниками, помогать осваивать управленческие умения и навыки, делегируя дополнительные полномочия. Но здесь есть очень большое «но», которое один из эйчаров метко назвал «синдромом потной спины». Менеджер может расценивать кадровый резерв в качестве угрозы для себя, подозревая, что не сегодня-завтра его место займет амбициозный и талантливый резервист, которого он сам же и подготовил.

Естественно, такой настрой руководителей подразделений способен полностью сорвать программу подготовки кадрового резерва, ведь возможностей для скрытого или явного саботирования у менеджеров огромное количество. Например, можно протащить в программу неподходящих кандидатов, игнорировать или формально организовывать стажировки, не поручать сотруднику интересных проектов, где он мог бы проявить себя, не отпускать его на обучение «по производственным причинам». Иногда доходит до того, что руководители создают перспективным сотрудникам психологически невыносимые условия работы, вынуждая их уволиться.

Чтобы обойти это препятствие, HR-департаменту совместно с топ-менеджментом компании стоит еще раз продумать, как выглядит новое начинание с точки зрения линейных руководителей. Необходимо грамотно ответить на два ключевых для них вопроса: «Не ослабит ли программа кадрового резерва мою позицию в организации? В чем мой личный интерес, если я буду добросовестно выполнять дополнительные задачи?» Что касается первого вопроса, то расплывчатый ответ: «Да это так, на всякий случай…» только усилит подозрения. Придется четко объяснять участникам проекта правила игры.

Например, топ-менеджмент одной ретейловой компании, запускающей проект подготовки кадрового резерва накануне планирующегося расширения, предварительно проработал эти вопросы по максимуму. Руководителям подразделений были даны личные гарантии, что ни один резервист не займет их места (за исключением случаев увольнения по собственному желанию). Кроме того, каждый раз при появлении вакансии во вновь создаваемых департаментах среди выдвинутых в кадровый резерв специалистов проводился конкурс. Наставник победителя получал премию более 50% месячной зарплаты.

Когда рак не рыба

Другую проблему, которая маячит на передовой кадрового резерва, можно оформить в виде вопроса: «Как найти способных сотрудников?» Есть два повода для беспокойства. Первый вызван все тем же сопротивлением руководителей, о котором мы говорили выше. В этом случае управленцы выдвигают в кадровый резерв максимально «безопасных» для себя кандидатов – работников прилежных и лояльных, но звезд с неба не хватающих. Естественно, при возникновении менеджерской позиции оказывается, что имеющиеся резервисты для повышения не годятся.

Второй аспект проблемы связан собственно с методами и процедурой оценки для выдвижения в кадровый резерв. Чаще всего отбор кандидатов целиком возлагают на руководителей подразделений. Роль топ-менеджмента и эйчара сводится к оценке перспективных работников и оформлению окончательного решения о включении или не включении их в программу. Как правило, этот этап проходит формально – практически все выдвинутые руководителем подразделения специалисты утверждаются, потому как «ему там виднее».

Тем не менее не стоит полагаться на субъективную оценку одного человека при отборе кандидатов. Известна масса ситуаций, когда из-за этого в кадровый резерв попадают посредственности, а действительно перспективный сотрудник не находит путей продвижения в компании.

Именно в этот момент встает вопрос, существует ли в организации адекватная система регулярной оценки персонала. Если она есть, то полученные результаты позволяют расширить круг потенциальных выдвиженцев и принять более взвешенное решение. Кроме того, вышестоящий руководитель соответствующего подразделения, как правило, принимает участие в оценочных процедурах. Следовательно, он может иметь собственное представление обо всех сотрудниках через один уровень организационной иерархии от него. Характеристика от непосредственного начальника позволяет дополнить представление о кандидатах и сделать более взвешенный выбор.

В ряде случаев может складываться впечатление, что среди нынешних работников нет людей, способных занять более ответственную должность. Иногда это всего лишь последствия посредственного управления. Так, если в подразделении не поощряется инициатива и стремление достигать больших результатов, то персонал перестает демонстрировать такое поведение. Но если достойных кандидатов действительно нет, то не стоит руководствоваться поговоркой «на безрыбье и рак рыба». Всегда есть альтернатива обратиться к внешнему рынку труда.

Третейский суд

Обычно после выделения группы кадрового резерва динамика проекта резко падает. Резервисты отправляются на пару тренингов или семинаров по менеджменту, и ожидается, что после этого они должны быть готовы к карьерному продвижению. Возникает ощущение, что «ну вот, теперь в случае чего у нас есть резерв…». Реальное же состояние дел может разочаровывать. За пару тренингов даже мастера бизнес-обучения не в состоянии сделать чудо. Более того, продолжительный курса обучения не превратит рядового сотрудника в управленца, хотя даст ему необходимый базис знаний и умений. Резервисту в первую очередь потребуется применить полученные навыки в реальной менеджерской работе.

Обеспечить такую практику – важнейшая задача непосредственного руководителя. Перспективному сотруднику нужно ставить задачи более высокого порядка, чем те, которые он должен выполнять по должности, ему надо делегировать некоторые управленческие функции и отдельные небольшие проекты. Ход дел по практической подготовке следует документировать. В этом процессе обязательно участие третьей стороны, лучше всего HR-менеджера и вышестоящего руководителя.

Ретейловая компания, которая фигурировала в предыдущем примере, подошла к вопросу следующим образом. Каждый месяц непосредственный начальник ставил резервистам задачи развития – например, «взять на себя составление графиков труда и табелирование рабочего времени персонала подразделения», «изучить возможность и подготовить предложения по улучшению процесса Х», «актуализировать должностные инструкции», «разработать инструкцию для персонала по размещению рекламных материалов», «взять под контроль своевременное предоставление необходимых ежемесячных отчетов подразделением».

Эти задачи фиксировались и высылались вышестоящему руководителю и HR-менеджеру. В конце каждого месяца резервисты готовили отчет о выполнении (или невыполнении) поставленных целей, который тоже рассылался всем заинтересованным сторонам. Раз в квартал проходила встреча участников процесса, где обсуждались успехи и неудачи, возможности для дальнейшего развития участников проекта. Параллельно с этим группа кадрового резерва не менее трех дней в квартал участвовала в тренингах и семинарах сторонних обучающих организаций. Дополнительно каждый резервист в первый квартал проходил стажировку от двух до четырех недель в смежном подразделении.

Уже через полгода после начала программы более половины выделенных кандидатов без каких-либо сомнений получили назначение на новые должности. Все эти назначения впоследствии были признаны успешными.

Точка зрения

Жанна Шах, управляющий партнер консалтинговой компании «Планета Развития»:
Одна из основных проблем, с которой сталкиваются компании при формировании кадрового резерва, носит психологический характер. Топ-менеджеры понимают и поддерживают идею его создания, а вот линейные руководители панически боятся резервистов. Противодействие линейных менеджеров часто носит скрытый характер. Они вводят в программу людей, не обладающих достаточным потенциалом и способностями, таким образом поддерживая свой статус незаменимости и исключительности. Последствия для компании оказываются плачевными – средства на развитие липового резервиста окажутся выброшенными на ветер. В этой ситуации эйчар должен оценить предлагаемого линейным менеджером резервиста по всем параметрам:
1.  профессиональные и деловые качества;
2.  личностные качества и интеллект;
3.  управленческие и социальные навыки и умения.
Также HR-менеджеру необходимо заручиться поддержкой высшего руководства и провести сравнительную оценку двух-трех кандидатов в резерв (метод парных сравнений). Таким образом, «лично преданные начальнику работники» либо «сотрудники с невероятными достоинствами» окажутся за бортом лодки кадрового резерва.
Способов оценки резервистов достаточно много. В своей практике мы часто пользуемся методикой, имеющей научную основу и используемой в 55 странах мира. Она позволяет получить достаточно объемный достоверный (валидность – 97%) психологический портрет потенциального члена кадрового резерва, в котором отражены его сильно- и слаборазвитые управленческие качества, личностные достоинства, поведение в стрессовых ситуациях, мотивирующие факторы и потенциал для развития.

Фора для своих

Итак, допустим, удалось создать и подготовить группу кадрового резерва из действительно подходящих для этого сотрудников. А через какое-то время они вдруг начинают уходить из компании… Дело в том, что кадровый резерв – это скоропортящийся продукт. Если растущий потенциал резервистов не используется, в будущем они уйдут приносить пользу другой компании. Ценный сотрудник, несомненно, найдет на рынке труда более подходящее применение для своей возросшей квалификации, а работодатель потеряет значительные ресурсы, потраченные на его развитие.

Срок годности кадрового резерва – в среднем от года до трех лет. Зависит он от того, насколько четко работник оценивает свое дальнейшее продвижение. Чем выше перспектива роста, тем больше у компании времени. Если же резервист видит, что на менеджерские позиции продвигаются не внутренние кандидаты, а нанимаются люди со стороны, то вероятность его ухода увеличивается на порядок.

Источник этой проблемы возникает еще на этапе планирования программы подготовки кадрового резерва. Во-первых, при относительно стабильном составе менеджеров и отсутствии планов расширения бизнеса подготовку кадрового резерва вряд ли стоит считать первоочередной задачей. В этом случае иногда достаточно подстраховать ключевые управленческие позиции, например введя должности заместителей.

Во-вторых, при планировании программы нужно заранее предусмотреть, каким образом будет обеспечиваться продвижение резервистов. К примеру, сначала по каждой менеджерской вакансии может проводиться конкурс, и внутренним кандидатам при отборе следует давать определенную фору, поскольку по формальным критериям (стаж управленческой работы, образование, достижения) они могут уступать внешним соискателям.

Точка зрения

Алла Короткова, руководитель отдела оценки департамента кадрового консалтинга компании «Коминфо HR»:
Иногда кадровый резерв порождает неизбежную конкуренцию за должности между сотрудниками компании. Однако здоровое соперничество за место под солнцем может перерождаться в весьма нелицеприятные формы: подсиживание, интриги, сплетни, саботаж и т.п. Почему так происходит? В качестве одного из условий можно назвать ошибки при выборе процедур для отбора в кадровый резерв. Приведу пример из отрасли электроэнергетики. Крупную компанию возглавлял сильный лидер, которому удалось создать эффективную команду топ-менеджеров. Когда же речь зашла о необходимости сформировать кадровый резерв, то решили провести аттестацию и получить рекомендации от руководителей. Эйчар при этом занял формальную позицию: инициировал аттестацию, собрал показатели эффективности и рекомендации руководителей, то есть сделал все по технологии. На основании результатов аттестации были определены сотрудники, являющиеся хорошими предметными специалистами. Из этой группы отобрали людей, которые не только продемонстрировали высокий профессиональный уровень, но и получили положительные рекомендации своих руководителей в отношении личностного потенциала.
Ошибкой в данном случае было полагаться на объективность внутренних специалистов при рекомендации своих сотрудников в кадровый резерв. Ведь зачастую руководители рекомендуют тех людей, которых считают слабее себя по личностно-деловым качествам, хотя их профессиональный уровень может быть и очень высок.
В итоге компания сформировала кадровый резерв, в который вошли хорошие «предметники» с невысоким или средним менеджерским потенциалом.
Когда же пришло время реорганизации, то оказалось, что резервисты не готовы решать ставящиеся перед ними задачи. По указанию генерального директора эйчар вынужден был параллельно с начавшимися структурными изменениями проводить оценку сотрудников с привлечением внешних экспертов, решая кадровые вопросы впопыхах.

Есть еще один вариант развития событий. В процессе подготовки может выясниться, что резервист по личным или деловым качествам все-таки не подходит для управленческой позиции. Складывается довольно щекотливая ситуация. Ведь если сообщить об этом самому сотруднику, который на своей нынешней позиции вполне успешно трудится, это способно его сильно демотивировать и привести к уходу из компании. А если продолжать делать вид, что все нормально, то через какое-то время у специалиста возникнет резонный вопрос, почему же продвижение получают другие, а не он.

В этом случае решение проблемы предусматривает две линии поведения руководства: либо через какое-то время расстаться, в общем-то, с успешным сотрудником, либо спланировать для него приемлемую перспективу развития в компании. Так, менеджер по закупкам может быть выдвинут на позицию координатора маркетинговых программ, бухгалтер — перейти на должность ведущего специалиста в планово-экономический отдел.