О влиянии собственника компании на формирование системы обучения персонала

Татьяна Сокольникова Источник: Trainings

Каждая компания проходит закономерные этапы развития. На каждом витке жизненного цикла у компании свои бизнес цели, у лидера компании — своя роль, а у HR-директора — своя. Очень часто, придя работать в компанию или продолжая карьеру в ней, специалисты по управлению персоналом слабо представляют, в какой фазе находится компания и какие задачи необходимо решать в первую очередь. HR-директор (менеджер) должен знать, на каком этапе развития находится компания, принимать адекватные HR-решения и расставлять уместные HR-акценты. В этом ему поможет теория жизненного цикла организации.

Коротко о жизненном цикле организаций:

1. Этап предпринимательства (рождение)

Организация находится в стадии зарождения. Цели еще не четкие, творческий процесс протекает свободно, без ограничений, ресурсы, как правило, отсутствуют. Для внешней среды компания не представляет никакого интереса. Те, кто работает в этот период в организации, проявляют наивысший энтузиазм, сплоченность на основе идей и взглядов.

Это время замечательно тем, что закладываются первые кирпичики корпоративной культуры. Чем сильнее личность руководителя, тем сильнее его влияние. В этот период функции по управлению персоналом распределены между членами команды, основная нагрузка лежит на исполнительном органе. Обучение не носит формального характера, оно протекает на рабочем месте. HR, как система, ограничивается оформлением трудовых отношений.

2. Этап коллективизма (детства)

Основная цель — выживание, краткосрочная прибыль. Компания целиком ориентирована на продажи. Основную деятельность характеризует высокий темп, большая гибкость и, временами, хаотичность.

Развиваются инновационные процессы, заложенные на этапе детства, формируется миссия. Работа в организации упорядочивается, появляются зачатки управленческой системы, происходит распределение ролей (должностных обязанностей). Растет уровень ответственности, постепенно складывается управленческая структура, происходит разделение труда. Возникают конфликты, связанные с распределение власти. Корпоративная культура крепнет. Функции по управлению персоналом первый руководитель начинает делегировать, правда при этом оставляет за собой право ключевые HR вопросы решать самостоятельно.

С одной стороны, компания еще достаточно мала, чтобы позволить себе отдельно выделенную должность менеджера по персоналу. Да и размер компании мал и не привлекателен для HR-профессионалов. С другой стороны именно в этот момент необходимо уже начинать серьезную работу по формированию системы управления персоналом компании в целом. Главная цель этой работы — подготовка к будущему ускоренному росту. Это работа по предвосхищению. И здесь важно уделить особое внимание:

· описанию деятельности компании, делая акцент на основных бизнес- процессах, протекающие в компании

· построению организационной культуры компании

· созданию регламентирующих документов (Положение об отделах, должностные инструкции)

· Формализации корпоративной культуры

3. Этап Юность

Цель — ускоренный рост. Компания пытается завоевать значительную долю на выбранных ею рынках, отразить наступление конкурентов и занять лидирую позицию. Структура компании стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Усугубляется разделение труда. Возможны конфликты в области распределения результатов. Нужно нанимать множество новых людей. Интегрировать их в коллектив и добиться от них слаженной работы. Основное внимание на этом этапе уделяется эффективности.

Основные акценты в работе менеджера по персоналу:

·Разработка внутренних процессов и инфраструктуры для технологического поддержания активного роста компании (особенно если это не было сделано на предыдущем этапе)

·Строительство команды и ее развитие

·Коммуникационная политика компании

·Аудит существующей системы материальной и нематериальной мотивации, выбор более подходящих методов и мероприятий

·Сохранение существующей культуры компании (особенно если она эффективна)

4. Этап Зрелость

Систематический, сбалансированный рост. Этот этап включает переменные циклы потрясений и периодических «обновлений» компании. Организация увеличивает выпуск продукции, меняет тип производства и расширяет спектр оказываемых услуг. Благодаря предыдущей фазе появилось гораздо больше клиентов и возможностей рынка, число сотрудников увеличилось, организация усложнилась. В этот период происходят приобретения и слияния, выделение дочерних компаний в самостоятельные.

На этом этапе окончательно формируется система стабильной материальной и нематериальной мотивации. Корпоративная культура становится крепкой. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий и ответственности. Большое значение приобретает организация обучения и развития персонала, подготовка лидеров.

5. Упадок

Цель — обслуживание, обновление. В результате конкуренции сокращается спрос на продукцию или услуги организации, сокращается ее доля на рынке. Увеличивается потребность в персонале, особенно в тех, кто обладает наиболее ценными для организации специальностями. Количество конфликтов увеличивается. Отмечается высокая текучесть персонала. Для этого этапа характерна бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотивации.

Роль HR-менеджера на этапах развития организаций

Важно понимать и различать этапы жизни организации. На каждом из них требуются построение разных систем управления персоналом. Комплекс мероприятий, которые обеспечили успех компании на этапе начального роста, могут привести к провалу на следующих этапах.

Например, на стадии старт-апа, когда компания только-только начинает свою деятельность, главное и основное внимание необходимо уделять формированию корпоративной культуры, стилю управления, формированию традиций и определение ценностей. Если численность компании до 10 человек, то и менеджера по персоналу, как правило, нет, и функции распределены среди сотрудников, а главный идеолог в ней — это сам учредитель.

Гораздо сложнее, если компания начинает свой старта с численностью персонала 50, 100, 500 человек. Такая практика в России сейчас не редкость, в последнее время много инвестиционных проектов, открываются филиалы в регионах. В этом случае менеджеру по персоналу четко надо понимать, что «слона надо есть по кусочкам». Нельзя в первые полгода внедрять корпоративные университеты, готовить программу подготовки лидеров. А так хочется, об этом говорят на каждом шагу и потребность в обучении на лицо. Первоначально все-таки необходимо решить вопрос с главным фундаментом — культурой компании, ее ценностям и традициями. Желательно эту работу проводить под руководством первого лица.

Мы все прекрасно понимаем, что, чем сильнее личность руководителя, тем сильнее его влияние на жизнь компании и корпоративную культуру. Черты характера лидера, его ценности находят отражения в культуре, в том, как выстроены взаимоотношений в компании. Важно в момент становления компании при первой возможности начать влиять на этот процесс, не упустить момент и заложить базовые ценности, направленные на гармоничные отношения внутри и уважительном отношении к клиенту.

Хороший директор по персоналу (менеджер) должен чувствовать будущие перемены и шаги, которые ожидают компанию, а некоторые шаги предпринимать с небольшим опережением событий. Если все происходящие процессы в компании говорят о том, что этап начального роста подходит к концу, компанию ждет быстрый рост, то именно в этот момент стоит задуматься о программе кадрового резерва и подготовки лидеров. Именно на этом этапе в организациях, как правило, происходят структурные перестройки, первый руководитель создает команду, на каждом участке необходим свой лидер. Перед этим этапом лучше принимать на работу кандидатов «слегка великоватых» для сегодняшних задач. Буквально через 5—6 месяцев они как раз будут к месту.


Информация об авторе

Родилась в 1969 году. В 1992г. закончила с отличием Томский политехнический университет. В 1994 закончила аспирантуру. В 1999 году прошла обучение в Томском государственном университете по «Программе подготовки управляющих кадров для организации народного хозяйства РФ». Специальность: Маркетинг. По результатам учебы в 2003 году прошла стажировку в Японии, в Институте комплексных исследований Мицубиси по курсу: «Управление малыми и средними предприятиями». В 2004 году прошла стажировку в США по программе «Открытый мир» — «Женское лидерство». С 2007 года учится в АНХ (г. Москва) по программе Executive MBA «Стратегическое управление».

С 1994г. собственник Компании «Аргумент», которая стала альтернативой прекратившему свое существование Госснабу и занимается материально-техническим снабжением промышленных предприятий на территории Сибири и Дальнего Востока. Компания «Аргумент» — безусловный лидер в своей отрасли в первую очередь благодаря постоянным инновациям в области менеджмента.


По теме:

:: Исследование Обучение и развитие персонала 2007