В эфире… менеджер! Подготовка представителей компаний к выступлениям.

07.08.2022 / Разное
Алексей Пронюшин Источник: УралБизнесОбразование

В последнее время к специалистам по подготовке участников публичных выступлений, обращаются представители разнообразных компаний с одной и той же проблемой. «Необходимо подготовить из сотрудников компании группу спикеров, которая будет присутствовать в медиа-пространстве и представлять организацию в СМИ. Их задачи — это периодические выступления (в ТВ- и радиоэфире), интервью, участие в деловых программах или шоу, комментарии по информационным поводам, выступления на конференциях и выставках».

Компания «Человек Публичный» сталкивается с подобной ситуацией постоянно. На основе работы с такими организациями, как Администрация города Красноярска, ОАО «УралСиб», ОАО Банк «КИТ-Финанс», Фонд В. Потанина, компания «ГАРАЖ №1», ОАО «Вымпелком» и многочисленных политических проектов мы опишем основные шаги, которые, на наш взгляд, необходимо выполнить в данном случае. Итак, рассмотрим типовую задачу, которая может возникнуть у любой крупной компании, заинтересованной в постоянном присутствии в СМИ: подготовку группы спикеров к представлению компании в публичном пространстве. Под «спикером» в этом тексте будем понимать представителя организации, который периодически является действующим лицом публичных выступлений. Опираясь на опыт, подобные команды можно условно разделить на два типа.

Первый тип – это группа, сплочённая вокруг публичного лидера. Таким лидером может быть, например, президент компании, крупный акционер, ведущий специалист. Лицо, которое является вдохновителем, «главным». Именно он чаще других показывается в публичном пространстве, именно с ним ассоциируется организация. Почти всегда именно такую структуру имеет группа спикеров, сплоченная вокруг яркого публичного лидера в политике. ЛДПР, «Лимоновцы», Блок Юлии Тимошенко в Украине – это примеры сообществ, которые в своем публичном образе опираются на лидера, одну, «главную» личность. Из среды бизнеса: любая компания, которая легко идентифицируется по публичному лидеру (Евгений Чичваркин и «Евросеть»). Замечу, что лидер публичной группы (или одна персона, представляющая организацию) и лидер организации — необязательно одно и то же лицо. Например: Олег Митволь, «лицо» Росприроднадзора, не является руководителем этой организации. Самое сложное в таких командах — это удерживать «равновесие» между первым лицом и остальными участниками группы. Если лидер держится в публичных выступлениях блестяще, отлично говорит, узнаваем, а команда слишком бледная на его фоне – налицо «перекос». Ощущение, оставляемое от такой группы весьма неоднозначное. Иногда бывает выгоднее в публичном пространстве оставлять только одного яркого представителя (так появляется «мистер внешний»). Бывает наоборот: команда ярче, чем заявленный лидер. И в этом случае именно «свита делает короля». Выявить подобные тонкости можно в процессе подготовки и тренингов, а, также, по прошествии некоторого времени работы группы спикеров.

Второй тип — это группы без явного лидера. В данном случае однозначная персонификация отсутствует. Часто по такому принципу составляются группы спикеров крупных корпораций, банков. Представители компании дают интервью, комментарии, прогнозы и оценки по различным отраслевым поводам, постоянно сменяясь. И можно видеть группу спикеров, состоящую, например, из семи и более человек, которые представляют компанию в медийном пространстве. Первый шаг, который необходимо сделать, подготавливая такую группу к «публичной жизни» (неважно, речь идёт о команде с лидером или без него), это проведение групповой работы по объединению участников, результатом которой является доверие и сплочённость группы, а, также, выработка стандартов публичного взаимодействия. Фактически, это новый виток командообразования. «Мы работаем вместе 5 лет. У нас проходили тренинги командообразования, постоянно проводятся корпоративные мероприятия, направленные на укрепление коллектива. У нас сплоченная команда, зачем нам опять проходить то же самое»? Такой вопрос часто задают Заказчики. Ответ на него кроется в том, что выход команды в публичное пространство это новый тип взаимодействия друг с другом и с внешним миром. Коллектив может быть очень эффективным вне публичной деятельности, однако, для того, чтобы начать работать «под прицелом» телекамер, участники должны совместно пройти заново многие шаги. Те, кто должны будут представлять компанию в публичном пространстве, собираются и договариваются об очень многих содержательных и процедурных моментах. Они проходят ещё раз (а зачастую, как показывает практика, в первый раз) обсуждение ценностных вопросов. Дискутируют по поводу видения образа будущего компании, отрасли, профессии. Своих и групповых целей. Далее выявляют, а затем решают многие (потенциальные) конфликты, которые всегда есть в любом коллективе. Это предельно важно, ибо любое, даже незначительное межличностное взаимонепонимание, недоверие или, тем более, конфронтациярано или поздно (чаще рано, очень быстро) становятся явными в ситуации публичности. Телекамеру (вообще, «сцену» в её широком понимании) можно уподобить лупе: она увеличивает, высвечивает и делает явными многие коммуникационные феномены и межличностные отношения, которые есть в сообществе. А одна из задач, которая решается группой публичных представителей компаний – это демонстрация сплоченности. Поскольку именно сплоченность и единодушие (наравне с профессионализмом, компетентностью) в дальнейшем вызывает доверие со стороны внешнего мира. Или не вызывает, в случае, если мы видим в медиа-пространстве команду, напоминающую басню «лебедь, рак и щука». Надо отметить, что отрицательные примеры подобной разобщённости мы чаще можем видеть у политиков, чем у тех или иных представителей бизнес — структур. Это объяснимо, поскольку, именно политические команды самые сложные с точки зрения создания устойчивой общности. Их участники всегда яркие, амбициозные личности, лидерство для которых почти органическая потребность.

Итак, первым шагом уместно назвать новый виток командообразования. Самые эффективные публичные команды получаются именно в организациях, где этот важнейший шаг подготовки не пропускают. Даже в очень долго работающем коллективе PR— и HR— департаменты должны провести отдельную работу по подготовке группы публичных представителей. Участникам нужно узнать и положительные и отрицательные стороны, качества друг друга. Ситуация публичности всегда затрагивает такие аспекты межличностного взаимодействия, как ценности, особенности характера, сплоченность, умение держать удар, ответственность за другого члена команды. Любой резкий вопрос в ситуации публичного действия, если отвечать на него серьезно, не может не затронуть всего этого.

Второй шаг: спикерам необходимо договориться о групповом стандарте взаимодействия: как себя вести «в кадре», если не согласен с коллегой? Например, на пресс-конференции. Как «перехватывать» друг у друга вопросы, как обращаться к ведущим и аудитории, как реагировать на критику и т.д. Если первый шаг можно условно отнести к психологическому слою работы, то второй шаг подготовки можно назвать процедурным. Он включает в себя ознакомление с техниками и приёмами групповой публичной работы, тренировку взаимодействия.

Следующий шаг (важно отметить, что он выполняется параллельно с предыдущими) – это наработка общего содержания. «Материала по теме», того, о чём чаще всего будут говорить наши спикеры. Это содержательный слой работы.

В одной финансовой компании, отвечая на вопрос, зачем тратить время и силы на дополнительную групповую работу, мы провели такой эксперимент. Потенциальным спикерам индивидуально был задан простой вопрос: «если так случится, что корпорация окажется на грани банкротства, вернут ли вкладчикам их деньги»? Ответы записывались на камеру, отвечал каждый спикер лично. После просмотра серии ответов (группа состояла из 7 человек) вопросы о необходимости групповой работы над содержанием у Заказчика отпали. Диапазон ответов был от «Конечно, вернут! Мы — клиентоориентированная компания и вклады застрахованы!» до «Любому здравомыслящему человеку очевидно, что в случае банкротства деньги пропадут. Это естественно!» Подобная ситуация одна из самых худших, которая может случиться с группой спикеров в публичном пространстве. Важнее не то, как «правильно» или «неправильно» отвечать на сложные, резкие вопросы, обсуждать острые темы. Прежде всего, важно отвечать одинаково. Иметь общий ответ, общую концепцию рассуждения на ту или иную тему. Именно единодушие и сплоченность вызывают доверие к команде, а, значит, и к компании в целом. А наработка общего содержания требует времени и участия всех (потенциальных) спикеров, руководства, консультантов. По сути, это работа по созданию и развитию корпоративной идеологии, во всяком случае, её публичной части. Подобная работа проходит в форме семинаров, круглых столов. Считается, что для того, чтобы оратор мог уверенно говорить на какую-либо тему в течение, например, 10 минут, ему необходимо наработать и усвоить такое количество материала, чтобы его хватило на 70 минут. Именно такая пропорция, 1 к 7 (1 часть вербализуется, проговаривается оратором на выступлении и 7 частей умалчиваются, остаются «за кадром») дает уверенность и устойчивость в ситуации публичного выступления.

Технологический прием, которым всегда пользуются специалисты, обеспечивающий наработку и усвоение общего, командного содержания, состоит в следующем. В процессе подготовки команды спикеров мы создаем т.н. «реестр вопросов и ответов». Это список наиболее значимых, острых вопросов и тем, с которыми могут столкнуться ораторы в ситуации выступлений. Участники тренинга ищут, путем групповых обсуждений, общие принципы ответов на них. Список постепенно пополняется и может быть в итоге весьма объемным. Все темы удобно разделить на большие разделы: вопросы, посвященные финансированию, партнёрству, политике работы с конкурентами, с клиентами, истории компании (организации), личные вопросы по персоналиям, юридические вопросы и т.д. При составлении «реестра вопросов и ответов» необходимо найти тех в компании, кто мог бы дать наиболее компетентный ответ на каждый из блоков вопросов. Эти сотрудники могут не входить в команду публичных представителей, но они подготавливает спикеров, консультируя их, например, в форме круглого стола, мозгового штурма. Необходимо затратить время на то, чтобы проработать подобным образом все блоки «реестра». Это даст спикерам уверенность, устойчивость. Далее, каждый участник команды спикеров должен проработать этот список. Понятно, что, например, юридические вопросы ближе всего юристу, который есть в команде публичных представителей. И зная (предполагая) тематику предстоящего выступления, компания (PR-департамент) отправляет на эфир именно его. Но выступление – процесс динамичный и может быть мало предсказуемым. И нашему выступающему могут задать любой вопрос вне заявленной темы. Более того, это может произойти намеренно, если, например,в зале присутствует зритель, который имеет цель спровоцировать оратора. Или журналист, симпатизирующий конкурирующей компании (организации, партии). Провокация – лучший и самый быстрый способ увидеть сплоченность и компетентность команды. В такой ситуации наш выступающий должен уверенно держаться и конструктивно отвечать на заданный вопрос. А произойти это может только в том случае, если ранее на работу с этой темой были потрачены силы и время. Очевидно, что любой оратор гораздо увереннее рассуждает на какую-либо тему, если он делает это не в первый раз.

Часто в процессе подготовки выявляются те участники, которые хотят выступать и те, кто этого делать не хочет. Это зависит от природной артистичности, способности чётко изъясняться, уровня стеснительности, мотивации. Общее правило: лучше, если выступать будет тот, кто это хочет делать, чем тот, кто более компетентнее в данном вопросе. Это утверждение на первый взгляд может показаться спорным. Но, дело в том, что в большинстве случаев, зритель и слушатель составляют свое мнение о говорящем не столько на основе содержания, сколько на основе вызываемых эмоций. Очень компетентный специалист, который не может эффективно выступать на публике, в состоянии принести больше вреда от выступления, чем пользы. Но, надо отметить, что в последнее время эта проблема всё менее актуальна: в современных корпорациях вряд-ли найдется сотрудник (top— и middle— уровня), который был бы недостаточно компетентен в круге вопросов, затрагивающих деятельность компании.

Иногда спикера, которому придется постоянно выступать, необходимо дополнительно мотивировать. Публичное выступление, тем более, для человека, который не испытывает внутренней личной потребности это делать – всегда стресс, дополнительная нагрузка, тяжелая работа. С учетом того,что не все хотят и могут выступать, предварительная команда спикеров должна быть больше, чем требуется. Кто-то отсеется, кто-то будет вторым составом, «на скамейке запасных». Эти шаги можно частично «упаковать» в тренинг эфирных выступлений, задачей которого является начальная подготовка группы спикеров. На медиатренинге отрабатываются и способы группового взаимодействия и личные способности. В силу этого тренинг подготовки к выступлениям предполагает два типа упражнений: групповые и индивидуальные.

Индивидуальная подготовка каждого участника команды спикеров (или конкретной персоны) важнейшая часть работы. Развивать привычку работать «в кадре», навыки эффективно говорить, вести дискуссию, отвечать на вопросы, овладение приёмами и способами подготовки – всё это необходимо для эффективной работы в условиях публичности. Мало придумать хороший текст, подобрать метафоры и цифры, его ещё необходимо «надеть» на себя. Особые проблемы возникают тогда, когда текст пишет спичрайтер (или представитель пресс-службы). Эффективно выступать по чужому тексту – задача трудная. Лучше, когда спикер готовится к выступлениям, и в процессе подготовки не заучивает придуманный кем-то текст, а создает свой. Подбирая те слова, такие способы выражения мысли, которые близки ему. Спикер сам является автором своего текста, и это очень важно. Помимо медиатренинга (хотя, это возможно включить внутрь его) необходим анализ реальных (не учебных) выступлений участников. Просматривая записи выступлений с участниками, можно увидеть и ошибки и удачные находки, которые иным способом оратор не увидит. Кроме того, иногда требуется работа «узкопрофильных» специалистов. Например, по технике речи, голосу, визуальному образу. Но это уже более плотная работа, для решения бизнес-задач часто до этого просто не доходит.

Исходя из опыта, можно определить несколько типичных трудностей, которые возникают при подготовке менеджеров коммерческих компаний к публичным выступлениям.

Психологическая сложность «быть на виду», работать в центре внимания. Для подавляющего количества наших соотечественников это типично. До недавнего времени наша культура не предполагала необходимости активной коммуникации в публичном пространстве, в отличие, от, например, американской культуры. В США такая компетентность подтверждается дипломом. Неуютно чувствовать себя в момент публичных выступлений это абсолютно нормальное состояние. И преодолевая его, человек развивает в себе способность к публичному общению, в том числе, в самых сложных его формах.

Работу в публичном пространстве (выступления в эфире, на собраниях, конференциях) некоторые менеджеры воспринимают, как «досадную нагрузку». Которая отвлекает их от занятия своими прямыми обязанностями. «Мне надо дело делать, а не заниматься болтовнёй. Пусть выступает кто-то, кто менее занят (более подготовлен к этому)». Это типичная отговорка, которая, в большинстве случаев, является ни чем иным, как рационализацией нежелания преодолевать напряжение, связанное с публичной стороной деятельности. Сегодня в мире количество профессий, которые не имели бы публичной составляющей, неуклонно стремится к нулю. И представлять интересы компании, например, в средствах массовой информации, всё чаще становится должностной обязанностью многих сотрудников.

Воспринимая публичность, как «досадную нагрузку», человек обычно не желает тратить много времени и сил на подготовку к такой работе. Это одна из самых главных сложностей при подготовке современных менеджеров — спикеров. Необходимо находить время для того, чтобы, помимо своих основных обязанностей, заняться своим завтрашним (или сегодняшним) выступлением.

Подавляющее число современных людей, которые приходят к нам на тренинги, преувеличивают значение памяти для работы в публичном пространстве. Обладая иллюзией того, что главное в выступлении это выучить речь, самым сложным моментом для них становится та секунда, когда выступающие забывают слова, которые разучивали. Между тем, приобретая опыт публичной работы, спикеры понимают, что это далеко не самая большая проблема при публичном выступлении. А те, у кого опыта много, наконец, соглашаются с тем, что это вовсе не проблема.

Обратная ошибка некоторых спикеров – недооценка технологической подготовки публичного действия, надежда на собственный талант, импровизацию и находчивость. Обычно это встречается у тех выступающих, которые имеют сравнительно небольшой опыт такой деятельности. Далее приходит понимание того, что победу надо готовить. Опытный докладчик всегда готовится к выходу на сцену, даже когда делает это в тысячный раз. Другое дело, что времени на подготовку затрачивается намного меньше.

Ещё одна распространённая ошибка: выступающий не всегда ставит себе задачу быть понятым аудиторией. Когда спрашиваешь спикера, какая перед ним задача, можно слышать ответ: «произнести хорошую речь», «выступить хорошо». Но выступить хорошо это, прежде всего, быть понятым, донести свое послание. Эта задача предполагает учёт очень многих факторов, таких, как специфика аудитории, последние актуальные события, подбор языка. Один из ярких примеров, когда менеджер крупной страховой компании объяснял в эфире дневной региональной программы причины «изменения процентной ставки по страховой выплате в результате возможного изменения ставки рефинансирования Центробанка». Опрос же домохозяек, которые и были основной аудиторией этой передачи, показал, что о значении словосочетания «страховая выплата» они имеют нечёткое представление («то ли это те деньги, которые мы должны компании заплатить, то ли наоборот»), а о термине «ставка рефинансирования» и вовсе говорить не приходиться. Эффект такого выступления был нулевым, а стоимость эфира значительна. Кстати, способность донести то, что ты хочешь сказать о своей теме языком, понятным не только специалистам, одна из главных проблем работников финансовой и юридической сферы.

Восприятие вопросов аудитории, как упрёк, обиду, критику. В результате – агрессивно окрашенное речевое поведение. А ведь в половине случаев формат медийных выступлений предполагает интерактив, обратную связь. То есть, вопросы, высказывание иных мнений.

Среди чисто технических ошибок, которые встречаются наиболее часто: интонационная некомпетентность (либо речь не окрашена интонациями вовсе, либо искусственно и неадекватно), эмоциональная «бедность» или чрезмерность, неясность послания, неадекватная жестикуляция и т.д.

Все эти и многие другие вопросы необходимо прорабатывать. Для этого нужно инвестировать в подготовку к работе в ситуации публичности. Инвестировать время, силы, деньги, организационные ресурсы. Без такой работы любая компания будет представлена в публичном пространстве случайным образом, а, следовательно, надеяться на отдачу от этого не стоит. Сотрудники PR-департаментов знают, как дорого стоит эфирное время, как, порой, нелегко заинтересовать представителей СМИ своей компанией. Эффективность выступления в такой ситуации есть необходимое, коммерчески оправданное условие. Это делает подготовку сотрудников к публичным выступлениям, в том числе, в эфире, обязательной частью работы.

Автор: Алексей Пронюшин, Компания «Человек Публичный»