Человеческий капитал требует своей собственной шкалы ценностей. Одни делают для общего дела больше, а другие – меньше. Самые ценные сотрудники – кто они?

Именно они создают уникальный имидж организации, с их деятельностью связан рост доходов и развитие всей компании. Эти люди могут находиться на ключевых позициях и заниматься стратегическими вопросами, а могут быть линейными менеджерами и решать конкретные проблемы.

Семнадцать граммов гения

Древние греки называли талантом высшую единицу массы для измерения золота. Считается, что значение таланта полностью соответствовало шекелю из более древней вавилонской таблицы весов, и он весил 16,8 г. В Новом Завете есть притча о трёх рабах, которым хозяин подарил по таланту серебра. Один нерадивый раб закопал свое сокровище в землю, а два других пустили таланты в дело и преумножили свое состояние.

Сегодня мы называем талантом выдающиеся способности человека. Это могут быть уникальные физические данные спортсмена, творческий дар художника или умение сотрудника нестандартно мыслить и находить решение в любой ситуации. Но одних врожденных способностей мало, нужно их применять в жизни и развивать дальше. Талантливых людей можно увидеть и на топ-менеджерских позициях, и среди рядовых сотрудников. Даже такие вполне обычные качества, как трудолюбие и надежность, тоже можно отнести к талантам.

Эти самые 17 грамм золота хранит в себе каждый талантливый человек. Кроме того, психологи выделили целый ряд черт, присущих выдающимся людям: Талант изначально знает себе цену. Талантливый человек хорошо разбирается в рынке труда и ищет равного себе по ценности работодателя. Гении не считаются с корпоративной иерархией. Они рассматривают начальника как равного партнера. Таланты имеют свойство быстро находить общий язык с себе подобными. Способные люди любят разнообразие во всем и не хотят стоять на месте. Таланты не нуждаются в руководстве. Им всего лишь не надо мешать выполнять свою работу.

Как правило, самые ценные сотрудники с видимым равнодушием относятся к названию свое должности, но при этом постоянно заботятся о расширении своих полномочий. Зато они любят премии и внимание.

Представьте, каково быть начальником творческого человека или целого коллектива талантов? Традиционные отношения «начальник-подчиненный» здесь обречены на непонимание, и оптимальным вариантом будет именно партнерство. Обычно талантливые сотрудники чаще рискуют и охотно идут на разные эксперименты. Даже если их преследуют неудачи, то руководителю рекомендуется благожелательно отнестись к пробам и ошибкам. История знает много примеров, когда всего одно открытие с лихвой перекрывало все производственные издержки.

Надежда Ляховская, заместитель директора по маркетингу и рекламе КА «ВИЗАВИ Консалт»: «Очень часто у работодателей происходит подмена двух понятий: талантливый сотрудник и способный (прибыльный, сообразительный, успешный) сотрудник. Запросы пестрят «Мне нужен талантливый», «Найдите мне звезду». В дальнейшем выясняется, что в большинстве случаев работодатель имеет в виду просто продуктивного и полезного сотрудника, отвечающего всем его требованиям».

Talent-management

Этот термин приобрел на Западе популярность в конце 1990-х годов. Он означает систему поиска, привлечения, оценки и развития талантливых сотрудников. Для западных HR-менеджеров это целое направление работы и огромное поле для практических исследований и разработок. Согласно принципу Парето, 20% усилий достаточно, чтобы получить 80% результата. Применительно к талантам, это означает, что примерно одна пятая часть сотрудников создает 4 дохода компании. Для эйчаров такое положение будет идеальным, тогда как реальный процент талантов в компании в среднем колеблется от 8 до 15%. Считается, что если число талантливых сотрудников в компании снижается ниже уровня 5%, то компания обречена на банкротство.

Девиз «Война за Таланты» (War for Talents) впервые был провозглашен в США, теперь этот клич звучит уже и в России. Современные тенденции рынка труда таковы: катализация талантов, поиск и выявление уникальных способностей у сотрудников, четкая специализация талантов (когда все они имеют свое четкое описание и сферу применения), калькулирование качества талантов (внедрение методов оценки способностей человека). В то же время, talent-management означает и возможность предоставления всем сотрудникам возможностей для развития и обучения.

Валерий Оськин, исполнительный директор «Ассоциации Консультантов по Подбору Персонала»: «Сейчас наступил момент, когда любовь к талантам стала необходимым качеством HR-менеджера. Если этого нет, то вся работа лишена смысла».

Стадии talent-менеджмента: 1) поиск сотрудников с высоким потенциалом (во внешней среде и в коллективе, 2) реализация планов развития этих сотрудников, 3) удержание их в компании.

Управление талантами следует вести без ущерба для остального персонала. Типичные результаты просчетов в кадровой политике: «звездная болезнь», противопоставление «поэт-толпа», нездоровый психологический климат в коллективе.

Гений, где ты?

Чтобы компания была привлекательной для талантов, ей самой следует заботиться о своей репутации как работодателя. HR-брендинг сегодня является одной из стратегий успеха. Когда мы обсуждаем вопросы привлечения талантов из внешней среды, то для них самыми привлекательными являются компании с репутацией лидера и первооткрывателя. Если говорить о выявлении гениев из числа уже работающих в компании людей, то здесь результат уже зависит от принятой методологии оценки. В основном проекты по talent-менеджменту применяются к руководителям высшего звена, (из-за их высокой стоимости). Затратив много ресурсов на обучение талантливого руководителя, компания вправе ожидать от него и его подчиненных высоких результатов.

Надежда Ляховская: «Талантливые руководители ценятся не меньше, чем таланты-специалисты. Талант руководителя – это золотой фонд любой организации. Они обладают невероятной личной харизмой, и способны вдохновить своих подчиненных на трудовые подвиги. Их уважают, иногда побаиваются, но всегда слушаются. За ними идут люди. А при смене таким талантом места работы многие сотрудники часто уходят вместе с ним».

Организации, которые помогают гениям развиваться, реализовывают их потенциал, удерживают таланты на всех уровнях иерархии (не только на высшем уровне), имеют гораздо больше шансов победить в конкурентной борьбе.

Галина Кузина, директор по персоналу компании «L’Oreal»: «Современный бизнес требует развивать в себе творчество, гибкость, понимания многообразия этого мира. Каждому человеку нужно быть и поэтом, и пахарем». Эйчарам на заметку…

В 2001 году в США вышла книга Э.Майклза, Х.Хэнфилда-Джонса и Э.Эксэлрода «Война за таланты». Русское издание этого масштабного исследования увидело свет в 2006 году. В конце января 2008 года в Москве состоялась 4-я международная конференция «Борьба за таланты в России и СНГ», где встречались HR-менеджеры из крупных российских и западных компаний.

Как оценить

Рекрутеру необходимо уметь отличать талантливого человека от остальных, а для этого мало владеть искусством проведения интервью. Нужен своего рода талант оценщика. Здесь часто не работают формальные требования, по которым отбирают кандидатов. Таланта может узнать и понять только другой талант.

Надежда Ляховская: «Заказы найти талант поступают нечасто. Они и не могут быть частыми, ведь истинных талантов – единицы. И, как все штучное, они стоят дорого. Позволить себе нанять гения могут только очень крупные и богатые работодатели. Большинство же клиентов просит подобрать им «начинающую звездочку», т.е. перспективного сотрудника. В надежде, что сотрудник будет расти в компании, а компания, соответственно, будет расти вслед за ним. К сожалению, не все работодатели готовы адекватно оценить возможный ущерб для компании в случае ухода такого сотрудника. Срабатывает давно бытующее мнение, что «незаменимых кадров нет». К талантам это правило неприменимо».

Три стратегии взаимодействия организации и талантливого сотрудника

Существует несколько принципов взаимодействия компаний-работодателей с талантами. Эти принципы отражают скорее специфику отрасли, нежели субъективно выбранное решение.

Организация выстраивается вокруг одного таланта (чаще всего это топ-менеджер или специалист – «звезда»). Весь персонал нацелен на то, чтобы реализовывать гениальные замыслы руководителя. Эта стратегия наиболее распространена на рынке, она достаточно универсальна, чтобы подходить большинству сфер деятельности

Гении нам не нужны! На нижних уровнях корпоративной иерархии более ценны хорошие исполнители. Там, где все определено, не нужны инициативы. Многие компании, занятые в сырьевых отраслях, просто не нуждаются в каких-то особенных сотрудниках. Часто за этим мнением стоит нежелание руководителя впасть в зависимость от талантливого сотрудника и стереотип «незаменимых людей нет».

Формирование талантливой команды профессионалов, где каждый сотрудник может выполнить тот или иной проект самостоятельно. Иногда это называется «пул талантов». Такая тенденция является наиболее примлемой в IT-, рекламных и PR-компаний. Там без талантов просто не обойтись, на рынке услуг очень высокая конкуренция, а результат полностью зависит от слаженной работе целой команды. Эта стратегия нужна, когда от каждого сотрудника требуется быть не рядовым исполнителем, а генератором идей.