Российский бизнес уже не только потребляет, но и производит образовательные услуги. Эти услуги принципиально отличаются от тех, что предлагают традиционные вузы и бизнес-школы
Спектр дипломных и краткосрочных программ, семинаров и тренингов, предлагаемых учреждениями бизнес-образования, сейчас весьма широк. Тенденция последних лет — готовность бизнес-школ и вузов скорректировать практически любой учебный курс с учетом особенностей той или иной корпорации, если она готова за это платить. Однако резервы такой адаптации ограничены и бизнес все чаще обнаруживает, что не может удовлетворить свои потребности на открытом рынке образования. Компании перестают быть простыми покупателями образовательных услуг и постепенно становятся их производителями, всерьез принимаясь за разработку собственных учебных программ.
То, что не продается
Сразу скажем: внутрифирменные системы образования и традиционные образовательные учреждения решают разные задачи и разными методами. Вузы и бизнес-школы ориентированы на подготовку специалистов и управленцев-универсалов. Внутрикорпоративное обучение, напротив, предлагает ограниченный спектр знаний и навыков, которые понадобятся специалисту или менеджеру непосредственно в данной компании.
«В деловой среде накопилось недовольство сугубо академическими принципами работы высших учебных заведений в сфере подготовки менеджеров, — говорит директор Корпоративного университета «Северсталь»Дмитрий Афанасьев. — Нет ничего удивительного в том, что везде в мире компании начали создавать собственные учебные центры, помогающие управленцам в решении проблем, с которыми они постоянно сталкиваются на практике». Аналогичную мысль высказывает директор учебного центра IT-компании «Астрософт» Ольга Максимова. «Главное отличие наших программ в том, что они максимально приближены к практике, — отметила Максимова. — Их содержание прямо связано с профессиональной деятельностью сотрудников компании».
Сложно представить себе фирму, которая с первых дней жизни создает собственные учебные программы. Начинающему бизнесу необходимы базовые знания и опыт, накопленный успешными корпорациями, — все то, что предлагают программы на открытом рынке образования. И только на определенном этапе развития компания осознает, что далеко не всякие знания и чужой опыт полезны и что сотрудники могут учиться на опыте самого предприятия. «Мы никогда не покупаем готовые стандартные программы. Такие курсы не нужны компании, потому что уровень образования наших сотрудников уже высок», — говорит начальник отдела обучения и развития персонала компании «СУАЛ-ХОЛДИНГ» Елена Грачевская.
Нередко потребность во внутрикорпоративном образовании связана со спецификой бизнеса. «Программы, которые мы разрабатываем, учитывают особенности нашего оборудования и технологического процесса, — отмечает директор по персоналу производственного объединения «Баррикада» Елена Медведева. — Готовых образовательных программ, которые были бы ориентированы на производителей железобетонных изделий, нет и быть не может, так как предприятий, которые могли бы покупать такого рода курсы, совсем немного».
Знания плюс
На первых этапах внедрения собственных образовательных программ они, как правило, служат решению тактических задач — обучить или переподготовить столько-то специалистов к такому-то моменту (к открытию нового производства, внедрению бюджетирования или автоматизированной системы управления). Однако постепенно внутренних программ становится много и возникает необходимость их систематизировать. В этом случае компании нередко решают создавать свой учебный центр или даже корпоративный университет.
По словам Дмитрия Афанасьева, «на Западе корпоративные центры и университеты принимают на себя такие задачи, как развитие персонала, управление знаниями, очень часто — проведение исследований и многое другое». «Мы тоже стремимся к такой модели работы», — продолжает Дмитрий Афанасьев. При серьезном подходе университет становится чрезвычайно важным подразделением компании, где она накапливает интеллектуальную собственность, опыт и ноу-хау. Важно, что управление обучением осуществляется из одного центра, поэтому информация остается конфиденциальной и защищенной от конкурентов. Корпоративный учебный центр также удобен тем, что в его рамках легко интегрируются разные образовательные форматы — разовые семинары и тренинги, краткосрочные курсы, дипломные программы и наставничество.
В то же время корпоративный университет — не только система передачи знаний и навыков, но и база для решения различных управленческих задач. Дмитрий Афанасьев считает такое обучение прежде всего инструментом поиска, формирования и распространения управленческого опыта внутри компаний холдинга: «Корпоративный университет должен способствовать тому, чтобы на предприятиях «Северсталь-групп» возникли общий взгляд на управление, единый язык, нормы, правила ведения дел и, таким образом, общая культура».
По словам директора по связям с общественностью корпорации «Илим Палп» Елены Конновой, корпоративный университет компании — не просто образовательный центр, но инструмент развития бизнеса, совершенствования корпоративного управления. Например, одна из программ университета, в которой участвуют члены совета директоров, топ-менеджеры и кадровый резерв, рассчитана на обсуждение ключевых вопросов бизнеса — стратегии компании, корпоративной культуры, моделей развития и т.д. Программа обучения меняется каждый год в соответствии с актуальными потребностями «Илим Палп».
По мнению директора по HR российского отделения компании OTIS Елены Петровой, еще одна задача внутрифирменного обучения — снижение издержек в процессе организационной перестройки, т.е. эффективный путь адаптации персонала к изменениям внутри компании. Некоторые фирмы используют корпоративные программы не только для развития персонала, но и для поиска новых кадров. Так, в «РУСАЛе» проект «Корпоративный университет» представляет собой систему формирования кадрового резерва для заводов компании.
На обучение в «РУСАЛ» приглашаются перспективные студенты, которые получают от компании именную стипендию и, в случае успешного прохождения курса, право на трудоустройство в ней. Похожая схема разработана и в учебном центре ПО «Баррикада», где, по словам Елены Медведевой, планируют обучать не только работников объединения, но и всех желающих петербуржцев (на платной основе). Успешно сдавшим итоговые экзамены будет обеспечено трудоустройство на заводах «Баррикады». Компании, создавшие сильные учебные центры, могут обучать в них партнеров и контрагентов, используя образование как элемент маркетинговой политики.
Все это позволяет увидеть перспективу развития корпоративных университетов — продажу услуг на открытом рынке. Действительно, если специалист хочет работать, скажем, в алюминиевой промышленности, то, вполне вероятно, он заплатит за обучение в образовательной структуре «РУСАЛа» или «СУАЛа». Пока в России подобной практики нет, но на Западе она распространена.
Полоса препятствий
Построить корпоративный университет или просто мощный учебный центр под силу далеко не каждой компании. Крупные западные корпорации могут позволить себе набрать команду высококвалифицированных преподавателей, имеющих богатый практический опыт, оборудовать аудитории и лаборатории, а иногда и приобрести учебное заведение. Для российских же компаний эта схема подчас слишком затратна.
Надо учитывать и организационные сложности. Не имея опыта работы в образовательных структурах, представители бизнеса не всегда способны грамотно сформировать преподавательский состав для корпоративного университета. Эту задачу легче решить, например, системным интеграторам и ИТ-дистрибуторам, которые систематически ведут обучение персонала клиентов, по сути, выращивая в своих стенах квалифицированных тренеров, но основная часть бизнеса таким преимуществом не обладает.
Еще одна проблема связана с тем, что корпоративный университет ориентируется, как правило, только на конкретный вид бизнеса и опыт конкретной компании. Знания, которые он дает, очень важны и, более того, могут быть востребованы на открытом рынке, тем не менее их недостаточно даже для успешной работы обученного специалиста в самой компании.
Вследствие этих особенностей многие программы российских корпоративных университетов выполнены в модульном варианте, причем значительную часть модулей проводят школы бизнеса и специализированные компании, работающие на рынке краткосрочных программ. Сам термин «корпоративный университет» нередко употребляется просто в имиджевых целях.
Помощь со стороны
Указанные факторы позволяют сделать вывод, что без помощи со стороны бизнес-школ и вузов построить эффективную систему корпоративного обучения весьма сложно. Существует немало вариантов такого сотрудничества. Малый и средний бизнес, не располагающий ресурсами для организации мощного учебного центра, способен сформировать узкую линейку внутренних тренингов и семинаров, проводимых силами собственных опытных сотрудников и приглашаемых изредка бизнес-тренеров. Эти курсы могут органично дополнить программы, представленные на открытом рынке образования. Другие пути обучения персонала небольших фирм возможны лишь в некоторых случаях, например в ИТ-компаниях.
Зато крупные предприятия могут выбрать как вариант полного аутсорсинга образовательных функций, так и создание большого учебного подразделения, иногда прибегающего к помощи внешних партнеров. По словам директора образовательной компании IQ Consultancy Анны Вознесенской, «все более распространены ситуации, когда бизнес делегирует функции обучения своего персонала стороннему учебному учреждению или компании-посреднику. При такой модели заказчик ставит образовательной компании задачи и определяет сотрудников, которые должны пройти обучение. Заказчик избавлен от решения технологических вопросов».
Однако полностью передавать образовательные функции в ведение сторонних организаций не всегда разумно: заказчик попадает в сильную зависимость от добросовестности партнеров и конъюнктуры образовательного рынка. Поэтому большинство компаний ищут баланс между корпоративным университетом и аутсорсингом. Те задачи, которые выгоднее решать своими силами, делегируются внутреннему учебному центру, а остальной фронт работ передается школам бизнеса, вузам, техникумам, научным организациям.
Как говорит директор по маркетингу дистрибуторской компании OCS Роксана Янборисова, предприятие привлекает для организации обучения бизнес-консультантов и преподавателей ведущих бизнес-школ, организуя при этом тендеры методик и подходов. «Мы выбираем программы и технологии, предполагающие максимальную свободу сотрудников и проявление их творческой инициативы. Консультанты предлагают нам открытые форматы, а мы их заполняем, адаптируя к потребностям OCS. С понимающим нас бизнес-консультантом сотрудничество длится годами, в течение которых он все лучше узнает потребности компании, то есть взаимодействие становится более эффективным», — рассказывает Янборисова.
В «СУАЛ-ХОЛДИНГе» нет штатных преподавателей: специалисты приглашаются на конкретные проекты. Внутренних тренеров холдинг использует только на производстве, это наиболее опытные работники заводов группы. В компании OTIS собственные учебные центры проводят технические тренинги для рабочего персонала, а обучение менеджеров и специалистов в значительной мере возложено на сторонние организации. В то же время для отдельных групп персонала среднего и высшего звена OTIS периодически проводит внутренние программы развития, например действует Sales College для работников отделов продаж.
Корпорация «Илим Палп» основной акцент делает на внутреннем обучении менеджеров и специалистов. В корпоративном университете действуют программы, ориентированные на развитие талантливых молодых менеджеров и расширение управленческих навыков линейного менеджмента, специализированные программы по экономике и финансам, управлению персоналом. При их подготовке «Илим Палп» сотрудничает с бизнес-школами и консалтинговыми фирмами, причем акцент сделан на привлечение ведущих западных и российских специалистов по менеджменту, практикующих консультантов, предпринимателей с богатым опытом.
Как правило, образовательные учреждения и учебные центры компаний — не конкуренты, а партнеры, и это партнерство может быть весьма продуктивным. Так, по словам директора корпоративных программ Санкт-Петербургского международного института менеджмента (ИМИСП) Алексея Козко, короткие обучающие программы, циклы семинаров и тренингов, проведенные институтом в разные годы для высшего руководства Otis Elevators, «ВымпелКома»и Группы компаний «Евросиб», постепенно привели к созданию в этих компаниях корпоративных университетов.
Как показывает мировой опыт, на первом этапе развития внутрифирменный учебный центр неизбежно много сотрудничает с внешними структурами, иначе не сформировать организационно-методическую базу для дальнейшей работы. А какую стратегию развития выбирать дальше — опираться ли в большей степени на собственные силы или полагаться на профессионализм образовательных организаций, как говорится, дело вкуса. Эти пути могут быть одинаково эффективными.
Полуклассический формат
Система внутрифирменного обучения в российских компаниях, независимо от формального статуса, как правило, пока не соответствует классической концепции корпоративного университета. Корпоративный университет на Западе — это чаще всего самостоятельная бизнес-единица, предлагающая образовательные услуги на открытом рынке, ведущая исследования и активно участвующая в процессах реорганизации компании. К примеру, университет Motorola представлен 400 штатными сотрудниками, тремя колледжами и четырьмя транснациональными подразделениями, общий годовой бюджет которых приближается к 100 млн долларов.
Впрочем, любой университет не только готовит специалистов, владеющих неким объемом знаний и навыков, но и обеспечивает социализацию слушателей, транслирует им определенные способы мышления, схемы поведения и стиля жизни в целом. В этом смысле создаваемые в России системы внутрифирменного обучения, позволяющие решать перечисленные задачи, пусть даже за счет аутсорсинга, уже близки к превращению в полноценные корпоративные университеты.