Терять, но не сдаваться

Маргарита Удовиченко Источник: Финанс.

Проблема. Текучка в среде финансистов связана не только с кадровым голодом. Многие компании не задумываются о мотивации сотрудников, и те уходят к конкурентам.

Основная причина текучки финансовых специалистов – дефицит достойных кандидатур и как следствие их активное переманивание конкурентами. Многие игроки на рынке предпочитают не растить собственные кадры, что обычно и долго, и дорого, а перекупать «готовых» сотрудников. Но есть и другие причины. Например, модная проблема мотивации. О которой так много говорят, но которую, кажется, мало кто видел. Работодатели зачастую не считают эту тему сколько-нибудь значимой. Поэтому сначала у специалистов пропадает мотивация. А потом пропадают специалисты.

Что же стимулирует финансистов? Опрос, проведенный «Ф.» среди рекрутеров и представителей компаний, выявил основные «мотиваторы»: интересные проекты и нелегкие задачи, команда, в которой приходится работать, масштаб бизнеса, возможность профессионального роста и, соответственно, собственной капитализации. Ну и, конечно, уровень дохода. Потому что финансисты, в силу рода деятельности, гораздо лучше других специалистов воспринимают то, что можно «посчитать». «В финансовых организациях работают люди, которые хорошо считают деньги, поэтому мы с удовольствием разрабатываем для них программы финансового мотивирования, и они откликаются на них, – развивает мысль директор по работе с персоналом банка «Дельтакредит» Маргарита Денисенко. – Сотрудникам мы предлагаем систему бонусов, возможность льготного приобретения акций нашего акционера Societe Generale и получения ипотечного кредита».

Мы ее теряем! Причин потери мотивации может быть великое множество – от банального несоответствия заработной платы рыночным реалиям до обидного игнорирования новаторских идей. Интересно рассмотреть самые распространенные ситуации. Классика жанра – отсутствие перспектив карьерного роста. Прежде всего это относится к менеджерам среднего звена. При очевидной невозможности выбиться в «топы» нацеленный на карьеру специалист начинает задумываться о смене компании.

Партнер Antal International Наталья Куркчи обрисовывает следующую демотивирующую ситуацию: «Активному, амбициозному человеку при трудоустройстве рассказывают о намечающихся серьезных переменах в организации, обещают возложить на него большую ответственность, дополнительные полномочия, но вскоре он понимает: этой компании результаты его работы не нужны. Да, ему платят деньги, у него хорошие отношения с работодателем, но он остается невостребованным».

Из «обыденных» вариантов – выполнение на протяжении длительного срока одних и тех же функций. Или уход непосредственного руководителя, с которым работалось долго и радостно. На факторе усталости как ключевом настаивает Елена Злыгостева, консультант Transearch: «Рабочий день финансового менеджера может продолжаться по 18 часов в сутки. Потеря мотивации связана и с утратой здоровья из-за напряженной работы. У финансистов часто наблюдается перекос в системе «работа – личная жизнь». В один прекрасный день сотрудник либо самостоятельно осознает: необходимо что-то менять, либо в его жизни происходит некое знаковое событие, например рождение ребенка, и вынуждает это сделать».

Распознать потерю мотивации не слишком сложно. Опытному руководителю или кадровику об угасшем интересе человека к работе скажут его поздние приходы, ранние уходы, задержки в обеденный перерыв, опоздания на совещания, частые «болезни». Список явных признаков продолжает главный специалист управления по работе с персоналом Оргрэсбанка Михаил Розин: «У сотрудника снижается активность, появляется пессимистическое настроение, он некачественно и с ошибками выполняет работу, не соблюдает сроки, необоснованно требует повышения заработной платы». Симптоматичны также нелояльные высказывания в адрес компании и руководства, нежелание браться за новые проекты, «потухшие» глаза.

Лучше помогите материально. Есть хороший анекдот на тему. «Что должен делать сотрудник за зарплату в $300?» «Ничего, и даже немного вредить». И хотя со времен Генри Форда-старшего, утверждавшего, что «только два стимула заставляют людей работать: жажда заработной платы и страх ее потерять», прошло немало времени, и проблема мотивации основательно обросла разнообразными «нематериальными» теориями, – вопрос денег по-прежнему на повестке дня. «Были такие случаи, когда мы устраивали людей на серьезные финансовые позиции на не очень большие зарплаты, мотивируя брэндом компании, интересными задачами, масштабными проектами, большой ответственностью. И менеджеры действительно получали все это, но как только они добивались поставленных перед ними целей, то понимали: зарплата не соответствует их профессиональному уровню. И мотивация пропадала сразу», – делится опытом Наталья Куркчи.

Можно ли вернуть интерес ценного «кадра», просто повысив ему зарплату? Можно, уверяют эксперты, но, правда, ненадолго. «Повышение зарплаты является «мотиватором» на два-четыре месяца, т. е. это краткосрочный допинг, – объясняет HR-менеджер ДжиИ Мани банка Татьяна Долгова. – Если других факторов нет, сотрудник все равно будет искать новое место работы и рано или поздно уйдет». О подводных камнях этого нехитрого способа «возвращения» мотивации рассуждает Марина Васильева, руководитель HR-департамента «Финэкспертизы»: «Если использовать метод повышения зарплаты как систему, демотивационным синдромом очень быстро начинают пользоваться для шантажа руководства. Какая прибавка к зарплате повысит лояльность к компании? Она равна примерно 20%, однако очень сильно варьируется в зависимости от индивидуальной мотивационной структуры: некоторым важен скорее сам факт повышения зарплаты как знак признания руководством их достижений».

К действенным способам поощрения можно причислить оплату MBA или другой дорогостоящей образовательной программы. Понятно, что финансовым менеджерам необходимо быть в курсе последних тенденций, знать обо всех изменениях в бухгалтерии, законодательстве, кроме того, им нужно «тренировать мозги», и, если компания обеспечивает постоянный приток информации и платит за него, это становится серьезным плюсом.

Держите меня. Удержать человека, когда в его голове прочно засела мысль об уходе, почти невозможно. Даже если сотрудник принял контрпредложение работодателя, в 80% случаев, по опыту Antal International, он все равно покинет компанию в ближайшие полгода. Что-то реально изменить можно в том случае, если недовольный специалист привязан к организации и сомневается, уходить ему или нет. «Если у менеджера возникает желание что-либо изменить в работе, но при этом ему не хочется менять компанию, лучше всего выйти с этим вопросом к непосредственному руководителю, – советует специалист по подбору персонала компании Avanta Personnel Марина Миронова. – Попробуйте рассказать ему, каким вам видится дальнейшее развитие карьеры, перечислите задачи, которые вам хотелось бы выполнять, и навыки, которые хотелось бы приобрести». Разговор должен быть максимально конкретным и содержать четко сформулированные предложения.

«В этом процессе очень важна роль руководителя, – дополняет Маргарита Денисенко. – Если сотрудник собрался уходить, то для меня это знак, что надо работать с его непосредственным начальником. Особенные усилия по удержанию стоит прилагать тогда, когда специалист представляет высокую ценность для компании. В других случаях не стоит удерживать, так как вред от нелояльности такого сотрудника перевешивает пользу от его профессионализма». А вообще особенно хороши превентивные меры. Например, в некоторых крупных компаниях ключевых сотрудников, по словам Елены Злыгостевой, едва ли не насильственно заставляют заниматься спортом и отправляют в долгосрочные отпуска. Чтобы не закисали.

ИЗ-ЗА ГРАНИЦЫ: Быстро в отпуск!

Подкованные в бизнес-вопросах американцы давно поняли, что у топ-менеджеров потеря мотивации зачастую «рифмуется» с кризисом среднего возраста.

В этот нелегкий период люди пристрастно осматривают прожитое, усердно переосмысливают ценности и нередко начинают понимать: не только работа и деньги могут мотивировать в жизни, и пора бы уже заняться чем-то совсем другим, что когда-то очень хотелось осуществить, но постоянно откладывалось до лучших времен. Поэтому в корпоративной Америке очень широко практикуется sabbatical (англ. «годичный отпуск»): уставшему и растратившему мотивацию, но по-прежнему ценному «топу» раз в семь-восемь лет работодатели предлагают взять отпуск на год. Человек может путешествовать, заниматься «позабытыми» детьми, писать книгу, преподавать или поехать в Тибет искать смысл жизни. Менеджер будет выключен из привычной многолетней рутины, успеет отдохнуть и, главное, соскучиться по работе.

Сергей Михайлов, генеральный директор УК ПСБ:
– Серьезным фактором потери мотивации для «топа» может стать отсутствие амбициозной цели, т. е. удовлетворенность собственников бизнеса текущим положением дел и нежелание что-либо менять. Еще худший вариант, когда руководство, на словах декларируя инновационный подход и требуя динамичного развития компании, не предоставляют для этого реальных полномочий. Безусловно, любой квалифицированный специалист хочет получать достойное вознаграждение за труд. Однако только в том случае, когда причиной потери мотивации стала объективно недостаточная зарплата, ее повышение может исправить ситуацию. И вообще важно помнить, что все люди разные, соответственно, построить универсальную систему мотивации для всех невозможно.

Андрей Фомин, финансовый директор «Межрегионгаранта»:
– Чтобы не допустить массового снижения мотивации, необходимо ежегодно в небольших пределах повышать зарплату сотрудникам: увеличение на 20% способно существенно изменить отношение человека к работе. В случае, если потеря мотивации принимает глубокий и затяжной характер, то, как правило, это связано с переоценкой сотрудником самого себя. Завышенные амбиции, отсутствие адекватных целей и деформация приоритетов – симптомы, крайне трудно поддающиеся лечению. Кроме того, существует высокая степень риска, что «лечение», будь оно материальным, нематериальным или комбинированным, вскоре потеряет свою эффективность и приведет к рецидиву. А это обходится для бизнеса очень дорого. Лучше заменить слабое звено в команде.

Владимир Киселев, управляющий партнер Executive Development:
– Финансовые менеджеры занимаются самой, если хотите, «сакральной» стороной бизнеса, первыми узнают о потерях и проблемах. Поэтому важнейший мотивирующий фактор – доверие со стороны руководства. Признаками потери мотивации являются снижение рабочей эффективности, ухудшение дисциплины, отсутствие инициативы. Руководитель должен проанализировать возможные причины. Это могут быть субъективные факторы: ушла жена, нужна дорогая операция для родственника. И объективные: несоответствие выросшего функционала размеру компенсации или разрыв в динамике роста зарплаты и роста самой компании. Если эти причины имеют место быть, необходимо принять меры по устранению несоответствий, либо объяснить сотруднику, почему этого не происходит.