Развитием знаний в компании нельзя командовать, но можно создать благоприятную среду для саморазвития.

Как обычно обсуждается бюджет в крупных компаниях? Сначала выделяются средства на операционные расходы, неотложные нужды, и в самую последнюю очередь собравшиеся затрагивают вопросы бюджета по развитию сотрудников. Если вообще затрагивают. Это объяснимо: чем сложнее задачи компании, тем реже у ее руководства доходят руки до такой «небизнесовой» темы, как образование. Но без вложений в кадры повышается риск, что эти задачи не будут решены.

Управлять знаниями в компании можно несколькими способами. Самый примитивный — указывать подчиненным, какую книгу прочитать, какой семинар посетить. Это никогда не принесет позитивных результатов, поскольку знания навязываются насильно. В компаниях, где я работал (Coca-Cola, Gillette, МТС), предпочитали либеральный на первый взгляд путь: сотрудникам предлагался план с расписанием тренингов, выделялся день для их посещения. Но и в этом случае КПД был очень низкий. У людей не спрашивали, чего они хотят, что уже знают, насколько полученное знание будет полезно для их департамента. Бывает и так, что потребности оценили, но не учли специфику разных целевых аудиторий (технические специалисты, коммерсанты). В итоге обучение получалось слишком универсальным — половине и без того известно услышанное, половине это неинтересно. В некоторых компаниях тяга к знаниям стимулируется материально. Я видел такие программы мотивации, когда за самообразование человеку выплачивали премию. Понятно, что человек не идентифицирует это как потребность. Он купит книжку, пролистает, поставит галочку, что прочитал, принесет чек и за это получит бонус. Лично я сторонник теории открытой архитектуры знаний, или knowledge-менеджмента. Главный ее постулат: нужно создавать такую среду, которая позволяла бы людям самим интересоваться саморазвитием. В компании 3М есть так называемые кабинеты скунса — комнаты, где сотрудники обсуждают самые безумные идеи. Это нерегулируемый процесс, людей никто не заставляет туда заходить, это самообразующиеся группы. В результате таких кулуарных дискуссий происходят технологические прорывы. Мы создали нечто подобное в нашей компании — множество переговорных комнат с диванчиками. Если подчиненным не хватает общения на рабочих местах (офис у нас, к слову, устроен по принципу open space), они уходят в эти специальные переговорные. Я точно знаю, что масса идей рождается на этих диванчиках. Такая среда может быть и виртуальной. Например, порталом с форумами — аналогами «кабинетов скунса», где участники внутренних блогов обмениваются знаниями. Успех таких интернет-ресурсов, как YouTube и Livejournal, обусловлен тем, что контент там формируют не модераторы, а пользователи. Сверхзадача лидера — запустить нечто подобное в своей компании.

Чем неформальнее проходит передача знания, тем лучше. Пусть это будет уникальный носитель знания, выращенный внутри компании, который собирает людей в курилке и что-то рассказывает в расслабленном режиме. Такому человеку можно доплачивать, пусть даже небольшие деньги, ведь он тратит на объяснения время. И если сотрудники сами просят у вас новых знаний — считайте, что вы наладили нужную коммуникацию. Допустим, во время мини-брейнсторма вы спрашиваете у подчиненных: у нас есть такая задача, справимся? Они хором отвечают утвердительно. Затем задаете вопрос: а что нам нужно для выполнения? Люди начинают перечислять: получить такие-то ресурсы, вознаграждение по результатам и… изучить такую-то книжку. Чтобы запустить процесс самомотивации сотрудников, лидеру нужно быть на острие знания, которым обладает его организация. Если он просто командует, даже и удачно, но при этом не участвует в самообразовательном процессе, он погибнет. Организация уйдет вперед, а он останется стучать кулаком по столу.

Автор: Игорь Столяров, гендиректор компании «Оптителеком»