Как обеспечить кадрами предприятия машиностроения?

Надежда Масленникова, Владимир Румянцев Генеральный директор

Возросшая потребность в специалистах нового профиля, работников новых профессий связана с модернизацией оборудования и технологий, расширением объемов производства и номенклатуры выпускаемой продукции, освоением новых рынков, в том числе зарубежных. О том, как обеспечить кадрами предприятия машиностроения рассказывают авторы статьи.

Современный машиностроительный комплекс России включает в себя более двадцати отраслей и подотраслей: энергетическое, металлургическое, подъемно-транспортное, железнодорожное, электротехническое, химическое и нефтяное машиностроение; машиностроение для легкой и пищевой промышленности; приборостроение; станкостроительная и инструментальная, автомобильная, электронная, авиационная промышленность и ряд других. Это более 126 тыс. предприятий, в которых трудятся около 15 млн. человек (35% от общего числа занятых в промышленности России).

Согласно статистике за последние полгода в некоторых подотраслях машиностроения наблюдается заметный рост, который обусловлен следующими факторами: интенсивное развертывание сборочных производств легковых автомобилей; развитие рынка сбыта в отрасли железнодорожного машиностроения за счет применения лизинговых операций; освоение предприятиями станкостроения новых видов оборудования, пользующегося платежеспособным спросом; стабилизация объемов закупок у предприятий авиационной и судостроительной подотраслей. Структура российской экономики сложилась таким образом, что машиностроение является технологическим ядром промышленности и определяет состояние обороноспособности государства, Поэтому основная цель развития машиностроительного комплекса — удовлетворение внутреннего платежеспособного спроса на машиностроительную продукцию, расширение присутствия на внешних рынках. Это может быть осуществлено на основе преобразования машиностроения в конкурентоспособный, высокотехнологичный и восприимчивый к инновациям комплекс, интегрированный в систему международного разделения труда. В России формируются новые центры экономического роста – промышленно-энергетические зоны. Появятся 4 новых экономических центра: Каспийский, Западно-Европейский, Восточно-Сибирский и Охотноморский. Промышленно-экономическую зону называют кластером. Это система горизонтально связанных промышленных, научных, социально-культурных и образовательных организаций. Это не привычные вертикально интегрированные компании, а отдельные структуры, увязанные в цепочку ценностей. С их развитием у России появится реальная возможность к 2020 – 2025 году стать одной из самых мощных экономических держав мира.

К проблемам инновационного развития отрасли машиностроения следует отнести следующие:

  • Разработки не превращаются в продукты из-за дефектов бизнес-планирования, неумения составлять бизнес-планы;
  • Инновации являются решениями для бедных, некими «заплатками», новыми элементами на «старом костюме»;
  • Предлагаются решения, основными достоинствами которых являются дешевизна при полной аналогии с имеющимися образцами;
  • Непонимание выгоды ценовой конкуренции: новая технология это не экономия денежных средств, это, прежде всего, новое качество. Не случайно, одно из определений инновации состоит в рассмотрении ее как средства, разрешающего противоречие между потребностью и возможностями. А удовлетворение новых потребностей никогда не приводило к экономии денежных средств, скорее наоборот.
  • Непонимание, что технологии не имеют национальности, они едины для всего мира, например, вызывает недоумение такая фраза «новая уникальная технология для России: «Программирование для старых систем», (установленных еще на заре компьютеризации);
  • Разработке технологии «для мира» препятствует не отсутствие технологических возможностей, а незнание о потребностях мира. Новые технологии возникают не из спроса, а из возможностей разработчиков, что не одно и то же;
  • Отсутствие информационного канала знаний о глобальном мире и его инновациях: часто разработчик всерьез доказывает, что его идея уникальна, не имеет мировых аналогов. А аналоги уже продаются на рынке и привезены из Китая;
  • Недостаточное количество каналов проникновения опыта коммерциализации инноваций, в России работают лишь несколько лабораторий крупных технологических концернов, как Intel, Sun, Motorola;
  • Собственный технологический экспорт представлен лишь технологическими услугами, например, оффшорное программирование. Основная доля высоких технологий в информационном бизнесе – не разработчики, а посредники продавцы готовых технологий;
  • В технологическом бизнесе даже за рубежом разработчики инноваций ограничиваются ролью инженеров, а нужны экономисты и менеджеры, умеющие обосновать и принять решения;
  • Отсутствуют технологические предприниматели, ориентированные не на гарантированный низкий результат, а на рисковый многомиллионный бизнес;
  • Кроме смелости, знаний, умений технологическому предпринимателю нужен стартовый капитал, который отсутствует, так как нет достаточного количества ни венчурных фондов, ни «ангелов», т.е. состоявшихся предпринимателей, обладающих средствами для рисковых вложений;
  • Используется консервативная европейская модель венчурного финансирования, основанная на просчете будущих денежных потоков, а не американская модель, позволяющая принимать решение о финансировании, исходя из объемов рынка, который может захватить новая технология.

Указанные проблемы могут быть устранены подготовкой компетентных кадров для инновационного развития промышленности и машиностроения.

Возросшая потребность в специалистах нового профиля, работников новых профессий связана с модернизацией оборудования и технологий, расширением объемов производства и номенклатуры выпускаемой продукции, освоением новых рынков, в том числе зарубежных. По данным опроса руководителей, такие мероприятия вызвали на 70% предприятий дополнительную потребность в квалифицированных рабочих, в том числе способных обслуживать появившееся технологическое оборудование. Более двух третей работодателей заявляли о повышении спроса на специалистов нового профиля. Кроме того, на большинстве обследованных предприятий (92%) растут требования к уровню профессиональной квалификации работников.

Еще более важная проблема — это подготовка экономических кадров для промышленности и машиностроения.

В условиях рынка одной из наиболее дефицитных групп персонала являются специалисты, занимающиеся маркетинговыми исследованиями, изучением и прогнозированием спроса на продукцию предприятия, продвижением ее на рынок. С нехваткой подобных работников сталкивается половина машиностроительных компаний. Почти на 45% предприятий ощущается дефицит специалистов по разработке и внедрению информационных технологий. На трети компаний держится неудовлетворенный спрос на специалистов кадровых служб и нормировщиков, на каждом четвертом заводе требуются экономисты и финансовые работники для работы в цехах и на производстве.

Довольно часто предприятия машиностроительной отрасли испытывают дефицит кадров высшего звена. Более 40% руководителей указали на отсутствие в нужном количестве специалистов по разработке стратегии развития предприятия, а около трети — на дефицит руководителей высшего звена и топ-менеджеров.

Таким образом, в промышленности существует острый дефицит высококвалифицированных специалистов и это сдерживает инновационное развитие организаций машиностроения. Обобщая недостатки и опыт инновационного развития передовых стран мира потенциал образованности в инновационной сфере можно увеличить, формируя инновационную восприимчивость через подготовку специалистов в области экономики и управления производством.

Компетентность специалиста должна охватывать следующие знания и умения:

  1. Способность обнаружить инновации в информационном поле, различить и идентифицировать их отдельные признаки, выделить в них информативное содержание, адекватное цели действия, сформированному образу развития организации.
  2. Осуществить оценку инновации, используя весь арсенал имеющихся методов, не только финансовых, но маркетинговых.
  3. Инициировать принятие или разработку инновации к использованию в целях повышения своей конкурентоспособности.
  4. Разработать план внедрения и осуществить внедрение инновации, вводя необходимые изменения в систему управления и преодолевая сопротивление изменениям, которые влечет за собой инновация.
  5. Систематически проводить рутинизацию (превращение инновации в привычную, которая характеризуется предсказуемой структурой поведения работников и повторяющимися схемами деятельности).

Инновационное развитие машиностроительных организаций напрямую связано с компетентностями специалистов, работающих в организации. Содержание требуемых компетентностей по функциям управления в соответствие с типовой структурой машиностроительного завода указано в таблице 1, причем, в настоящее время специалист должен обладать не одной, а несколькими компетентностями, то есть обладать необходимой универсализацией. Подготовка специалистов, обладающих указанными компетентностями, позволит осуществить необходимое инновационное развитие отрасли.

Таблица 1. Ключевые компетенции специалиста по экономике, организации производства и управлению по основным сферам деятельности

Наименование ключевых компетентностей по функциям управления

АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

  • Анализ зоны получения результатов (подразделения, рынки, продукты) в соответствии с тем, какой вклад в годовой доход они дают и, затратами, которых он требуют.
  • Оценка для каждой партии товара или продукта на каждом рынке: насколько он преуспевает, застыл или отстает; его возможности в будущем на основании различных допущений, касающихся уровней инвестиций или цен, необходимых для его развития или выживания.
  • Анализ объема продаж по сравнению с планом и объяснение различий.
  • Анализ основных и накладных расходов по сравнению с планом и объяснение различия.
  • Оценка достижений в области развития (продукта и рынка) по сравнению с планом и объяснение различий.
  • Анализ главных финансовых соотношений (фактические, планируемые) и выяснение причин отклонения от нормы.
  • Составление бюджета на нулевой или приоритетной основе, чтобы оценить оправданность всех основных затрат.
  • Умение найти ответы на три главных вопроса: каким делом мы занимаемся, каким делом мы должны заниматься, что мы можем делать хорошо.
  • Оценка общих сильных и слабых сторон в работе организации, способностей к управлению, выявление достоинств персонала, производственных взаимоотношений.
  • Выявление особенностей выполнения функций: планирование, развитие, маркетинг, продажи, распределение, закупки, движение материальных ценностей и запасов, финансовую базу, продуктивность, методы производства и оборудования, использование новых технологий, информацию по менеджменту и финансовому контролю.
  • Оценка угроз и благоприятных возможностей: внешние, т.е конкуренция, правительственные указания и вмешательство, инфляция, курс валют; внутренние, т.е. персонал, инновации, системы, денежные ресурсы (включая поток наличности).

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

  • Подготовка стратегических планов, которые исследуют благоприятные возможности и сильные стороны, выявленные общим анализом.
  • Обоснование будущих тенденций.
  • Расчет: какая наличность нужна для увеличения финансов и продукта или развития рынка.

УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ И РАЗВИТИЕМ ОРГАНИЗАЦИИ

  • Перераспределение ресурсов (финансы, людей, производство и реализацию) между продуктами сообразно требованию оптимизации оборотов инвестиций.
  • Умение максимально увеличить выгодность продукта за счет: а) отказа от слишком рискованных, высокозатратных проектов; б) развития низкозатратных проектов наименьшего риска; в) уменьшения затрат – на рекламу, вознаграждения, упаковочные материалы или продажи; г) уменьшения количества акционеров; д) снижения скидок; е) повышения цен.
  • Разработка новых продуктов или услуг, отвечающих определенным потребностям рынка или создающие новые запросы.
  • Исключение продуктов и рынков, не приносящих прибыли.

УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ

  • Выяснение всего, что можно о сегодняшних покупателях: привычки покупателей, их пристрастия и антипатии, стремление к изменениям или улучшениям продуктов или услуг.
  • Выявление потенциальных возможностей появления новых покупателей; что может сделать компания для того, чтобы удовлетворить уже существующие потребности или создать новые.
  • Разделение рынка на сегменты, в которых будут доступны разные покупатели и которые смогут приносить выгоду.
  • Проникновение на новые рынки, если это принесет прибыль.
  • Проверка цены и эффективности рекламы и затрат на стимулирование рекламных агентов. Умение усилить и расширить рекламные компании там, где есть абсолютная уверенность, что это улучшит результаты.
  • Умение работать с продавцами, например, обращать внимание и стимулировать работу консультантов-продавцов в розницу и агентов по продажам, предусмотреть специальные вознаграждения, обеспечивающие лучшие торговые точки.

УПРАВЛЕНИЕ СБЫТОМ

  • Умение определить оптимальное соотношение заказ/звонок у представителей торговли за счет лучшего наблюдения за торговыми точками и обучения, а также более эффективной системы стимулирования.
  • Умение концентрироваться на главных счетах.
  • Умение исключить малодоходные счета.
  • Умение развивать в большей мере доходы высокого объема.
  • Умение совершенствовать систему скидок.
  • Умение создавать стимулы к тому, чтобы покупатели размещали большие заказы или остались верны продукции компании.
  • Умение лучше обеспечивать представителей торговли рекламой, литературой по продажам, товарами и прямыми счетами.
  • Умение ускорять ответы на запросы клиентов.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ

  • Использование быстрых энергичных методов изучения для выявления сфер деятельности, где можно повысить выход, т.е. устраняйте проблемы «узких мест», нелогичных потоков работы, неэффективного расписания работы.
  • Использование приемов анализа стоимости для уменьшения материальных затрат.
  • Использование методов групповой технологии для объединения взаимосвязанных процессов в самоподдерживающиеся и легко контролируемые рабочие узлы.
  • Рационализация дизайна продукта таким образом, чтобы больше деталей было взаимозаменяемо.
  • Разработка процедур, предназначенных для того, чтобы соотносить заказы и предпочтения покупателей с возможностями складов и потребителей.
  • Совершенствование методов загрузки складов товарами и контроля продукции, чтобы выровнять поток работы, рационализировать ее распределение и исключить отставания, вызванные недостатком материалов, деталей или инструментов.
  • Проведение ревизии стандартов и допусков в целях приведения их в соответствие с возможностями производства.
  • Уменьшение перерасхода и порчи материалов.
  • Увеличение коэффициента использования оборудования.
  • Введение автоматизации и механизации везде, где это оправдано оборотом или инвестированием.

УПРАВЛЕНИЕ ЗАКУПКАМИ

  • Использование возможности для получения лучших условий договора.
  • Умение найти альтернативный, более дешевый или более доступный источник снабжения.
  • Накапливание мощности, если существует действительная и предсказуемая потребность.
  • Размещение гарантированных заказов в обмен на оптовые цены.
  • Анализ сверхспецификации и уменьшение спецификации до минимального безопасного уровня.
  • Использование системы заказа по информационной связи для уменьшения затрат на хранение.
  • Разработка схемы продукта таким образом, чтобы можно было закупать стандартные детали.

УПРАВЛЕНИЕ ДВИЖЕНИЕМ ТОВАРНО — МАТЕРИАЛЬНЫХ ЗАПАСОВ

  • Использование экономичных приемов для установления заказа, принимая во внимание расходы на движение товарно-материальных запасов, цены на подготовку заказов и требования к каждому отдельному из них.
  • Использование приемов планирования требований на материал, обеспечивающих гарантии поставки точного количества.
  • Использование технологии компьютерного моделирования для определения оптимальных уровней капитала, которые сбалансируют потребность в применяемом капитале.
  • Совершенствование информации по движению товарно-материальных запасов таким образом, чтобы вовремя можно было принять меры к доведению этой части капитала до оптимального уровня.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ

  • Разработка границы уменьшения затрат во всех основных сферах деятельности, где расходуются средства:
  • трудовые затраты – не раздуты ли штаты, особенно во вспомогательных, сервисных отделах.
  • производственные затраты – упрощение методов работы, уменьшение материальных затрат;
  • затраты на продажу – рекламу, вознаграждение, связи с общественностью, упаковочный и демонстрационный материал;
  • движение товарно-материальных запасов, если уровень затрат капитала в этой части слишком высокий;
  • эксплуатационные – помещение, компьютеры, услуги, оборудование и машинный парк.
  • Использование составления бюджета на нулевой или приоритетной основе, а также организационные и методические приемы для анализа всех видов работ, задействованных опосредованно Выявление, насколько они важны и насколько могут быть уменьшены таким образом, чтобы это не оказало существенного влияния на производительность, продуктивность и эффективность дела.
  • Уменьшение избыточных затрат предприятия, исключив: необязательные формы; сверхсложные бумажные процедуры, некоторые уровни управления, задержки в принятии решений, вызванные тем, что право на их принятие не передано на нижестоящий уровень; узкие места и неэффективные потоки работы.
  • Устранение избыточных затрат персонала, т.е. потери времени, пропуски рабочего времени, использование оборудования и принадлежностей компании в личных целях.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ И НОРМИРОВАНИЕМ ТРУДА

  • Разработка и введение исчерпывающей программы повышения производительности труда (совершенствования или расширение существующей).
  • Использование системы мер для выработки стандартов, передачи контрольной информации и совершенствования методов и процедур повышения производительности.
  • Введение новой технологии там, где это оправдано, на базе сопоставления затрат с выгодой.
  • Установление цели повышения производительности труда.
  • Устранение ограничений, препятствующих росту производительности труда, используя продуктивные переговоры.

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

  • Выявление эффективных руководителей и стимулирование их.
  • Выявление неэффективных руководителей и устранение их.
  • Введение схемы оплаты труда, воздействующие на мотивацию персонала.
  • Обучение руководителей и инспекторов создавать более сильные побудительные мотивы у персонала и поощрение их.
  • Организация лучшей мотивации путем совершенствования организации и качества рабочей жизни. Вовлечение служащих в программы повышения качества и продуктивности.

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ

  • Выбор и разработка кредитной политики.
  • Установка приоритетов для расходования основного капитала.
  • Определение оптимальных сроков задержки выплаты по согласованию с кредиторами.
  • Разработка мер для уменьшения безнадежных долгов.
  • Анализ ключевых соотношений (прибыльность, процент продаж, поток наличности и краткосрочные обязательства) и умение предпринять шаги для устранения вредных тенденций.
  • Разработка системы информационного обеспечения, позволяющей получать немедленную информация и осуществить надлежащий контроль всех аспектов дела.

В таблице 2 указаны ключевые показатели, которые позволяют оценить компетентность специалистов в области экономики, организации производства и управления на практике в процессе аттестации специалистов.

Таблица 2. Основные функции управления машиностроительного завода и ключевые показатели оценки компетентности

Функции управления

Ключевые показатели, по которым оценивается компетентность сотрудника

Управление закупками или снабжением

  • Величина издержек, связанная с хранением запасов
  • Отсутствие сверхнормативных запасов
  • Коэффициент оборачиваемости запасов
  • Удельные затраты на приобретаемые ресурсы
  • Качество приобретаемых ресурсов (наличие сертификата качества, уровень брака на входном контроле поставок и другие).
  • Качество отношений с поставщиком (возможность влияния на поставщика)

Управление производственными процессами

  • Издержки производства
  • Масштаб (объем производства)
  • Загрузка мощностей
  • Наличие запасов незавершенного производства
  • Время производства (технологическое время, длительность производственного цикла)
  • Гибкость производства (время переналадки)
  • Качество производства (уровень устранимого и неустранимого брака).

Управление распределением продукции (сбыт продукции)

  • Время доведения продукции от последней финишной операции предприятия до потребителя
  • Уровень запасов готовой продукции на складе изготовителя
  • Удельные издержки распределения товара

Управление продажами и обслуживанием

  • Сложность системы распределения
  • Наличие контроля за каналами продвижения товара
  • Восприимчивость к изменениям рынка
  • Отношение с торговыми посредниками
  • Сохранность состава потребителей

Управление маркетингом

  • Лояльность потребителей (сохранность состава потребителей)
  • Количество привлеченных потребителей
  • Доходность потребителей
  • Наличие известной торговой марки
  • Наличие ценовой премии

Управление информационным обеспечением

  • Расходы на информационное обеспечение
  • Наличие технических средств и средств коммуникации
  • Возможность обмена информацией через информационные технологии
  • Наличие интегрированных информационных пакетов и т.д.

Управление персоналом

  • Профессиональная подготовка работников (квалификация, навыки, опыт, умения)
  • Условия работы
  • Система оплаты труда
  • Производительность труда
  • Текучесть кадров
  • Стоимость одного рабочего места

Управление инновациями

  • Наличие собственной базы НИОКР
  • Расходы на НИОКР к объему продаж
  • Затраты на обучение и профессиональную подготовку (всего и на одного работающего)
  • Количество запусков новых продуктов за год, последние три, пять лет.
  • Количество патентов на одного работающего специалиста

Управление финансами