Услуги HR-консультантов становятся все более востребованными, но в отрасли консалтинга персонала еще очень много проблем: клиенты не знают, что именно им нужно, а HR-консалтеры испытывают дефицит в квалифицированных специалистах.

HR-консалтинг для российского рынка уже не является чем-то экзотическим – это успешно развивающееся направление консультационного бизнеса. Однако, как рассказала директор по персоналу группы компаний «Градиент Альфа» Ирина Морозли, далеко не все российские фирмы готовы пользоваться услугами HR-консультантов. «Руководство компаний в большинстве случаев считает, что человек сам по себе должен работать максимально хорошо, а заниматься персоналом и его развитием совсем не обязательно», – сетует Ирина Морозли. Однако не все так плохо – российские предприятия успешно развиваются, а поэтому постепенно начинают уделять больше внимания внутренней структуре, в том числе и стратегии управления кадрами. Эксперты уверены, что в среднесрочной перспективе руководители компаний поймут, что основной капитал любой организации – люди. Постепенно наши бизнесмены перейдут от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами, что подразумевает создание системы, позволяющей эффективно раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить его на достижение бизнес-целей компании.

Универсальный консультант

Во многих компаниях, прочно стоящих на ногах, у руководителей возникают вопросы относительно их дальнейшего развития.  В таких ситуациях топ-менеджеры решают – что-то надо менять. Дабы изменения не были спонтанными, а персонал остался лояльным руководству, и обращаются к HR-консультантам. И здесь важно проанализировать стратегические цели фирмы, организационную и функциональную структуры. Для внедрения подобного проекта консультант должен обладать более широкими знаниями, не ограниченными традиционно относящейся к HR-консалтингу тематикой, такой как мотивация, аттестация, обучение. Поэтому основной тенденцией рынка HR-консалтинга становятся универсализация консультантов в области HR и включение в их деятельность вопросов из смежных сфер. «Например, одной из наиболее распространенных задач, которую ставят перед нами заказчики, – говорит ведущий консультант фирмы «ФинЭкспертиза Консалтинг» Александр Зильберман, – являются разработка и внедрение системы ключевых показателей эффективности».

Комплексные консалтинговые проекты становятся все более востребованными на рынке. Директор департамента управленческого консалтинга компании IBS Дмитрий Садков рассказал об одном из проектов, который не так давно реализовала его компания. Все началось с запроса клиента на автоматизацию системы управления персоналом и выбор соответствующего этой задаче программного обеспечения. Когда консультанты стали разбираться в проблеме, выяснилось, что автоматизировать, по сути, нечего: в компании системы управления персоналом, как таковой, не существовало. Поэтому сначала в компании поработали методологи IBS, которые ее выстроили, включая схемы оценки, обучения и мотивации. И только после этого специалисты перешли к ИТ-составляющей проекта: выбрали систему для автоматизации и внедрили ее. В этом проекте были задействованы консалтинг в области бизнес-процессов, HR-консалтинг и ИТ-консалтинг.

Консультант по управлению персоналом компании «Лекс» Александр Назаров по-своему объясняет причину, по которой клиенты отдают предпочтение универсальным консультантам. «Спецификой российского HR-менеджмента является то, что в нем, за редким исключением, работают люди, не готовившиеся специально для этой деятельности, а пришедшие в службы кадров из смежных областей управления, – рассказывает Александр Назаров. – Еще 7 – 8 лет назад отделы по управлению персоналом хоть и носили это название, но по-прежнему занимались поиском специалистов и кадровым учетом». В последнее время круг задач таких подразделений значительно расширился, включив в себя разработку систем стимулирования и мотивации, причем не только общих принципов, но и детальных схем, оценку персонала, обучение, планирование карьеры, поиск возможностей снижения затрат на кадры, таких как вывод персонала за штат и привлечение временных работников. В подобном многообразии задач неспециалисту сложно разбираться, а главное – долго. В результате встает вопрос о привлечении консультантов с опытом работы в этих сферах с целью быстрого и профессионального поиска оптимального решения поставленных задач.

Не все одинаково полезны

Следующим этапом после того, как решение о привлечении HR-консалтера принято, должно стать определение критериев, по которым будет делаться выбор. Здесь нужно обратить внимание на такие факторы, как время работы компании на рынке и ее основная сфера консультирования. Кроме того, нужно узнать, известны ли в вашем регионе или городе эти консультанты, каковы их профессиональные достижения и опыт проектов. Нелишним будет внимательное изучение перечня услуг, предлагаемых консалтером. Если набор сервисов позволяет достичь поставленных целей и решить все проблемы в комплексе, то лучше всего выбрать именно такую фирму. В случае, если работы планируется провести в какой-то определенной сфере управления персоналом, то специализация консультантов должна соответствовать этой цели. Отдельно стоит вопрос цены за предоставляемые услуги.

Начав сотрудничать с HR-консультантом, компании нужно подготовиться к проблемам, которые неизбежно появляются при внедрении любых инноваций на предприятии. В некоторых компаниях HR-специалист воспринимается отделом персонала как конкурент или, хуже того, враг, особенно если решение о приглашении консультантов было принято топ-менеджментом. При этом может случиться так, что не всегда принятие решений высшего уровня находится в компетенции отдела по управлению персоналом. Из-за этого консалтерам бывает очень трудно реализовать некоторые цели проекта, так как кадровая служба говорит, что руководство на это не пойдет, а возможность обсудить тот или иной вопрос с генеральным директором напрямую есть не всегда.

Однако в проблемах могут быть виноваты и сами консалтеры. Ведь большинство теорий мотивации разработано в начале или середине XX века, поэтому не всегда отвечает реалиям сегодняшнего дня. К тому же сама профессия кадрового консалтера в России еще находится в состоянии формирования.

Решение о выборе той или иной консалтинговой компании необходимо принимать после проведения определенной работы внутри самой фирмы. Сначала руководству необходимо сформулировать цели кадровой политики или свое видение сотрудников компании в будущем и сроки, в которые эти цели должны быть реализованы. Затем совместно со службой персонала определить пути и методы достижения целей. На этом этапе службе персонала стоит тщательно оценить возможности фирмы: квалификацию, опыт и загрузку специалистов, затраты, последствия предполагаемых рисков. И только после проведения всех мероприятий организация должна решать – справится ли собственная кадровая служба с поставленными задачами или есть смысл пригласить консультантов.