Сторонники теории человеческого капитала рассматривают затраты на обучение персонала как инвестиции в дальнейшее развитие компании. Однако успешное прохождение престижных курсов, например, МВА, повышает рыночную стоимость сотрудника и зачастую приводит к «переманиванию» специалиста другой компанией. Что делать работодателю, чтобы, вкладывая деньги в обучение, не «остаться с носом»?

Сторонники теории человеческого капитала рассматривают затраты на персонал как инвестиции и полагают, в частности, что проводить обучение сотрудников имеет смысл, только если есть уверенность в том, что затраты на него с лихвой окупятся. И с этим трудно не согласиться.

Проблема однако заключается в том, что существенная часть современного бизнес-образования представляет собой обучение достаточно общим знаниям и навыкам, которые могут быть применимы не только в данной компании, но и во многих других. Примерами могут служить курсы MBA или обычные тренинги и семинары по развитию управленческих навыков. А что если сотрудник, пройдя ряд образовательных курсов (за которые, как правило, платит компания), возьмет и уволится, уйдет в другую компанию. Такое происходит довольно часто. Обучение (особенно на престижных и дорогостоящих курсах) повышает рыночную стоимость сотрудника, ему охотно делают предложения другие компании (часто конкуренты), не вложившие в развитие этого сотрудника ни рубля. Если сотрудник принимает новое предложение работы, прежняя компания «остается с носом».

Что делать работодателю, чтобы, вкладывая деньги в обучение, не потерять их? Казалось бы, наиболее очевидное решение этой проблемы могло состоять в том, чтобы «привязать» обученного сотрудника обязательствами возврата денег за обучение при уходе из компании раньше определенного срока. Однако к такого рода методам компании прибегают весьма редко. На первый взгляд, это может показаться странным. Почему бы действительно не воспользоваться известным принципом «ты – мне, я — тебе», и наоборот. Все дело в том, что такой подход к возврату инвестиций в обучение чреват весьма нежелательными последствиями. Например, это может привести к нежеланию сотрудников проходить обучение (под угрозой возможного возврата денег); к «похолоданию» отношений с работодателем и даже (по принципу самоподтверждающихся пророчеств) к преждевременному уходу сотрудника из компании.

К счастью, существует и другое – хотя и не бесспорное – решение обозначенной проблемы. Суть его состоит в том, чтобы строить отношения с сотрудником на принципах так называемого социального обмена, или обмена дарами. В отличие от экономического обмена («ты – мне, я — тебе»), социальный обмен предполагает формирование между его участниками отношений такого типа, который существует между друзьями, родственниками, близкими людьми вообще. Это такие отношения, при которых одна сторона чувствует необходимость, если не потребность, сделать что-то хорошее другой стороне в ответ на ее любезность, одолжение, помощь. Причем, в отличие от отношений экономического обмена стороны не подсчитывают, кто, кому и в каком количестве сделал хорошего. Если одна из сторон все-таки прибегнет к такого рода калькуляциям, отношения с неизбежностью испортятся.

Отношения социального обмена, или обмена дарами являются ведущими в таких сообществах людей, как община или коммуна. Эти отношения личностно окрашены, отличаются наличием взаимопонимания, сопереживания и ориентированы на длительное (или даже неограниченное определенными временными рамками) взаимодействие. Казалось бы, что может быть более непохожим на взаимоотношения работодателя и наемного работника! Однако, скорее всего, и работодатель, и наемный работник согласились бы с тем, чтобы их отношения приобрели оттенок социального обмена. Не ходить же все время под лозунгами: «ты – мне, я — тебе», «человек человеку — волк», «ничего личного» и т. п.

Самое интересное состоит в том, что, как показывают исследования, построение отношений по принципу социального обмена между работодателем и работником не только возможно, но и весьма продуктивно. Как установить такие отношения? Для этого необходимо следовать определенным правилам.

Отношения социального обмена (обмена дарами) личностно ориентированы. Это означает, что дарение не должно быть формальным. Дарящий, учитывая истинные интересы и потребности своего визави, повышает социальную ценность дара. В определенном смысле эта ситуация аналогична дарению подарков своим близким. Самое важное в этом случае не столько экономическая ценность подарка, его утилитарное значение, сколько его эмоциональный, личностный смысл. Если ваш знакомый увлекается рыбалкой и терпеть не может охоты, какому подарку он больше обрадуется: набору для рыбалки или охоты?.. То же самое справедливо и для отношений социального обмена между работодателем и работником. Правило первое состоит в том, что работодатель должен выбирать и утверждать программы обучения, учитывая профессиональные интересы и карьерные планы своих подчиненных. Если один из специалистов отдела закупок мечтает о том, чтобы освоить внешнеэкономическую деятельность и не очень интересуется транспортной логистикой, надо по возможности направить его на курсы ВЭД или иностранного языка, а не пичкать логистикой.

Как уже упоминалось выше, отношениям социального обмена противопоказан «учет взаимных платежей» и «акты сверки». Если между друзьями пробегает тень стремления взвесить взаимные дары, оценить, кто сколько подарил, намекнуть: «Вот какой ценный подарок я тебе преподнес! Жду того же от тебя», — отношения их ухудшаются. В связи с этим работодателю рекомендуется не привязывать сотрудников обязательствами возврата денег за обучение в случае ухода из компании раньше некоторого срока. Не используя такого рода контракты, работодатель демонстрирует доверие к подчиненному и вызывает у последнего ответное желание вести себя по-человечески. Данная рекомендация основывается на том убеждении, что в большинстве людей все-таки сидит «инстинкт ответного дара»: если нам сделали что-то хорошее, мы чувствуем в себе стремление отплатить взаимностью.

Если один из друзей преподнес другому подарок, он обычно не показывает (явно и открыто), что ожидает ответной «акции». Так же рекомендуется поступать и работодателю. Не надо, например, требовать от сотрудника, который был направлен на двухдневный семинар, выйти на работу в выходные дни.

Получая подарок, нужно выражать признательность дарящему, а не показывать, что дарящий был обязан так поступить. Если сотрудник, прошедший обучение за счет работодателя, добровольно берет на себя дополнительные обязанности, работает сверхурочно, делает что-то полезное для компании по своей инициативе, работодатель должен отметить этот факт с благодарностью, а не принимать его как должное.

Получившему подарок, не стоит торопиться с ответными действиями. Стремление немедленно одарить своего визави в ответ на получение подарка вызывает у него негативную реакцию. У того, кто немедленно получает ответный подарок, возникает ощущение, что дарящий торопится, потому что хочет быстрее избавиться от «долга». Вообще говоря, немедленный обмен присущ экономическим отношениям: заплатил – взял, взял – заплатил. Если нечто подобное происходит при обмене дарами, отношения между людьми из личностно ориентированных, добровольных и бескорыстных перерождаются в отношения экономические, обязательные и основанные на расчете. Если сотрудник по своей инициативе, без «обязаловки» сделал что-то полезное для компании, работодателю не следует немедленно награждать его обучением за счет фирмы. С другой стороны, если сотруднику предоставили возможность обучения за счет компании, работодатель должен дать ему время для преподнесения ответного дара: не надо «посматривать на часы» и вести себя выжидающе.

Вот такие правила предлагается соблюдать, чтобы не потерять средства, вложенные в обучение сотрудников. Спорная точка зрения?! Как можно соединить несоединимое: деловые отношения (экономический обмен) и личностные отношения (социальный обмен, или обмен дарами)?! «В одну телегу впрячь не можно коня и трепетную лань».

Хотя есть основания полагать, что приведенные рекомендации работают. Конечно, достоверных фактов пока не много. Но можно ведь попробовать, проверить, поставить небольшой эксперимент на предмет того, какое утверждение принять:
«закабалять, нельзя одаривать»
или
«закабалять нельзя, одаривать».

При подготовке материала использована статья:
Balkin, D.B., Richebe, N. (2007). A gift exchange perspective on organizational training. Human Resource Management Review, 17, 52-62.

Автор: Вадим Евгеньевич Субботин, генеральный директор ООО «Антропос-консалтинг»