Сотрудники HR-службы в виду специфики своей деятельности (оценка персонала, оценка потребности в обучении и развитии, разработка и участие аттестационных процедур, разработка и поддержка систем материальной и нематериальной мотивации, другие задачи управления компании, участие в разрешении конфликтов) раньше других выявляют потребности в обучении развития, сталкиваются в необходимости проведения учебных и развивающих программ.

Этому же способствует непосредственное, часто неформальное общение с сотрудниками компании, кроме того, руководитель HR-службы компании, сам, являясь одним из топ менеджеров, при этом имеет уникальную возможность смотреть на других руководителей высшего звена с точки зрения развития у них тех или иных менеджерских компетенций. Таким образом, именно сотрудники HR-службы чаще всего становятся инициаторами обучающих программ, оценочных процедур, изменении нововведений в системе управления персоналом.

Дальше возможно несколько путей развития событий. 1) Если HR-служба обладает достаточной компетенцией, для того, чтобы решить обнаруженные проблемы самостоятельно, плюс к этому есть полная уверенность в том, что проблемы диагностированы верно, то HR-директор прямо на этом этапе может идти к руководству, и заявить о наличии проблемы и о способах ее решения. Если же есть сомнения в правильности понимания ситуации или количественный профессиональный состав этой службы не может решить эти проблемы, то в этой ситуации можно либо 2) посоветоваться с высшим руководством и предложить ему привлечь внешних консультантов, либо 3) обратиться к внешним консультантам «на свой страх и риск», чтобы выйти к руководству компании с конкретными предложениями по решении проблем.

Не будем подробно останавливаться на первом варианте, упомянем, лишь, что даже в этом случае возможно привлечение внешних специалистов. А вот второй и третий вариант развития событий разберем подробней на конкретных примерах.

Например: В компании Х было принято решение о расширении отдела продаж, за счет дополнительного набора продавцов. HR-служба успешно справилась с задачей набора и в течении двух недель семь новых продавцов приступили к исполнению своих обязанностей. Отбор и собеседования проводились на основании реального опыта работающих сотрудников. Спустя два месяца, к сотрудникам HR-службы обратились некоторые из новых сотрудников и руководитель этого отдела. Сотрудники жаловались, что невозможно выполнить план продаж, и получить обещанный бонус, руководитель жаловался на то, что новички работают хуже некуда, и предлагал уволить их и нанять новых. После того, как специалисты HR-службы попытались разобраться в ситуации, было выяснено, что новички не обладают достаточно развитыми навыками продаж. На совместном обсуждении руководителя HR-службы и руководителя отдела продаж было принято решение обучить новичков, однако, не в бюджете HR-службы, ни в бюджете отдела продаж не были предусмотрены деньги на обучение, а собственных тренеров компания не имела. Подняв этот вопрос на очередной встрече с генеральным директором, руководитель HR-службы попросил дополнительного финансирования и получил отказ, аргументированный как необходимостью строго соблюдать бюджет, так и неочевидностью результативности этих затрат.

В данном случае для встречи с генеральным директором явно была необходима более тщательная подготовка, а также привлечение основной заинтересованной стороны (начальника отдела продаж) для усиления своей позиции. Один из рекомендуемых алгоритмов для беседы с генеральным директором выглядит так:

1.Описание желаемого бизнес результата и ожидаемых выгод не менее чем в 3 пунктах:

Чтобы все инвестиции в подборе и адаптации новичков вернулись с прибылью.

Чтобы сделать отдачу от каждого нового сотрудника максимальной.

2.Описание возможных действий для достижения этих результатов и выгод:

Пример: Мы можем: а) обучить сотрудников и развить у них необходимые навыки; б) постепенно заменить всех сотрудников на более опытных, а следовательно более дорогостоящих (потеря на поиск нового персонала); в) дождаться, когда сотрудники наберут необходимый опыт (полгода, год сотрудники не будут приносить прибыль)

3.Мнение других заинтересованных менеджеров и другие дополнительные доводы «ЗА» обучение:

Пример: Начальник отдела продаж за обучение.

4.Четко выраженная собственная позиция:

Пример: Я как специалист в области управления человеческими ресурсами, тоже рекомендую выбрать вариант а)

5.Запрос на мнение или комментарии руководителя (но не запрос на управленческое решение)

Пример: Нам очень интересно Ваше мнение по этому вопросу.

6.Приглашение к принятию управленческого решения

Пример:Если мы все за обучение персонала, тогда нам нужно решить вопрос каким образом будет профинансировано это обучение.

Или другой пример: Проводя интервью с сотрудниками увольняющимися по собственному желанию менеджер по персоналу логистической компании столкнулась с тем, что одна из наиболее часто упоминаемых причин увольнения – нечеткие, размытые, а порой и абстрактные цели и задачи, полученные от непосредственного руководителя. Менеджер по персоналу решила обратиться кисполнительному директору компании с идеей провести обучение. Для того чтобы идти с конкретными предложениями Менеджер по персоналу пригласила на встречу несколько тренинговых компаний – по 2 – 3 компании из разных ценовых диапазонов и предложили им написать коммерческое предложение. Ряд компаний отказались от решения этой задачи, сославшись на необходимость провести предварительное исследование,некоторые написали предложения, которые абсолютно не понравились Менеджеру по персоналу ни оформлением ни содержанием.А вот предложения от 4 компаний были на первый взгляд приемлемы. Придя на встречу с исполнительным директором и показав все представления менеджер с удивлением столкнулась с полным неприятием всех программ.

Скорее всего, менеджер по персоналу пыталась донести до исполнительного директора свое видение каждого из предложений. А так как коммерческое предложение по сути своей тезисно, то в данной ситуации было более конструктивно организовать встречи исполнительного директора непосредственно с консультантами – писавшими предложение. Тогда выбор учить или не учить перешел бы в выбор – у кого учить. Соответственно чтобы замотивировать исполнительного директора потратить 4 часа времени на общение с консультантами можно использовать алгоритм, приведенный в предыдущем примере.

И наконец третий пример. Одной из основных задач Главных специалистов отдела внедрения является проведение презентаций результатов проделанной работы. Так как главные специалистысплошь «технари» то как правило, даже при успешном окончании проекта они не умели достойно преподнести это клиенту, не говоря о неоднозначных или неуспешных проектах. Обучение проведенное собственными силами (один из сотрудников отдела персонала провел 5 часовой семинар) реального улучшения не дало. Ситуация признана руководством критической.Ототдела персонала требуют срочного решения ситуации.

Вот в такой ситуации необходима максимальная осторожность! И без предварительно диагностики (хотя бы в самом сокращенном варианте) не обойтись никак. Запаситесь видеосъемкой презентаций,получите несколько образцов слайдов – и покажите это все приглашенным консультантам, а по возможности пригласите консультантов на одну из таких презентаций. Ключевой вопрос – чего в данном случае не хватает уверенности или навыков. Или и того и другого.

Автор: Денис Николаевич Лунев — Генеральный Директор «Мэйнстрим» (г.Москва)