Каких сотрудников необходимо обучать

Обучение выполняет разные функции: освоение сотрудниками новых методик и технологий работы, получение информации о новых продуктах компании, ускорение процесса адаптации. Поэтому есть категории сотрудников, обучать которых просто необходимо. Это:

• Менеджеры по продажам (их нужно обучать новым технологиям продаж, знакомить с новым продуктом или услугой).
• Персонал клиентских подразделений — продавцы в магазине, сотрудники call-центров и т. п. (их нужно обучать технологиям общения с клиентом, также они должны хорошо знать всю информацию о продаваемом продукте).
• Сотрудники бухгалтерии, юридического отдела, службы персонала (делопроизводители). Налоговое, бухгалтерское и трудовое законодательства часто меняются — работники соответствующих отделов должны знать, как реагировать на эти изменения.
• Новые сотрудники (их информируют об истории компании, ее нынешнем положении на рынке, планах развития, технологии работы, проводят с ними обучающие семинары по выпускаемой продукции).
• Сотрудники, которые работают с автоматизированными системами. Например, компания начала использовать вместо Excel программу «1C». Следовательно, все сотрудники, которые будут с ней работать, должны пройти обучение.

Рассказывает практик

Антон Буланов | Творческий директор агентства Live! Creative / Marketing, Москва

В четырех случаях из пяти обучение — это скорее способ поощрить сотрудников, чем необходимость для компании: производственной необходимостью оно становится, если в организации существует система оценки. Именно по результатам оценки должно приниматься решение о том, что какие-то профессиональные навыки желательно улучшить. Если такой системы не существует, то любое решение о необходимости обучения базируется лишь на мнении конкретного руководителя.

Как показывает практика, далеко не все сотрудники хотят учиться. Естественно, вкладывать деньги нужно в тех, кто желает обрести новые знания. Как выявить таких сотрудников? Мы, например, поступаем следующим образом. Всем сотрудникам объявили, что они должны регулярно вносить рационализаторские предложения (позволяющие улучшить показатели компании и работу на участке, за который отвечает сотрудник). Ежедневные наблюдения помогут увидеть, кого из сотрудников нужно дополнительно обучать, кого подтянуть и какое именно обучение необходимо.

Существует и еще один способ: нужно дать человеку задание, для выполнения которого ему не хватает навыков или знаний. Если сотрудник отказывается, говорит, что он ничего подобного никогда не делал и понятия не имеет, как выполнить поручение, — учить его бесполезно. Если же работник пытается расширить свои возможности, ищет информацию о том, чего не знает, и таким образом растет профессионально, вкладывать деньги в него можно и нужно.

Какую схему обучения выбрать

Способы обучения Вы можете применять отдельно или комбинировать. Наиболее распространены следующие формы:

• Внутренние семинары с ведущими (тренерами) из числа собственных сотрудников. Это могут быть руководители направлений, наиболее компетентные специалисты, сотрудники службы персонала (семинар для новых сотрудников).
• Внутренние семинары с ведущими (тренерами) со стороны (например, из компаний, организующих семинары и тренинги, или из компаний, поставляющих продукцию, которую Ваша компания продает).
• Внешние семинары, тренинги, конференции, проводимые специализированными организациями.

Внутренние семинары с тренерами из числа сотрудников компании

Подобная схема обучения достаточно актуальна. Ваш сотрудник-тренер знает компанию изнутри и сможет адаптировать имеющиеся знания к задачам компании. Кроме того, такой метод позволит сотрудникам-тренерам нарабатывать навыки презентации, учиться говорить правильно, и их не придется для получения таких умений направлять на курсы. В условиях, когда компания расширяется, иметь среди сотрудников специалистов, умеющих проводить семинары, очень удобно. И, что немаловажно, такая схема обучения менее затратна.

В нашей компании обучение, которое проводят продакт-менеджеры (семинары, расширяющие знания сотрудников о продукции компании), входит в их должностные обязанности. Таким образом, ведение семинаров не сказывается негативно на решении других задач и не требует дополнительных расходов. Тренинги по продажам, управлению, организуемые нашими сотрудниками в выходные (потому что подобные функции не входят в перечень их обязанностей), оплачиваются согласно Трудовому кодексу в размере двойной дневной оплаты труда. Однако это все равно выгодно (для сравнения: семинар с приглашенным тренером для группы в десять человек в среднем будет стоить 2000-3000 долл. США).

Внутренние семинары с тренерами из числа работников компании можно организовать следующими способами:

1. Вы направляете одного из сотрудников на внешний семинар, а затем он проводит в Вашей компании занятия с другими сотрудниками. Такой способ наиболее актуален для бухгалтерии. Например, на семинар об изменениях в законодательстве достаточно сходить главбуху, который затем расскажет своим подчиненным о нововведениях.
2. Вы организуете внутренние семинары, на которых специалисты Вашей компании делятся опытом решения задач, накопленным за время работы. Этот метод подходит для обучения только что пришедших в компанию сотрудников, а также менеджеров по продажам, работающих с новой продукцией.

Обучение новых сотрудников (наставничество). До новичков нужно донести информацию о характере работы, структуре предприятия. Общую информацию может дать отдел кадров, а вот обучать новичка особенностям работы на конкретной должности следует его непосредственному руководителю (Более подробно см. статью «Как организовать наставничество в компании»).

Говорит Генеральный Директор

Светлана Самойлова | Директор маркетингового агентства «ДИС», Владивосток

В нашей компании для проведения социологических и маркетинговых исследований менеджеры проектов набирают от 40 до 70 внештатных сотрудников (интервьюеров). Естественно, их надо обучать. Исследования существенно различаются по задачам, типам опросных анкет, нюансам формулировок, поэтому независимо от опыта работы интервьюеров (первый раз человек проводит для нас опрос или десятый) перед каждым новым проектом нужно проводить подробный инструктаж. Очевидно, что сделать это можно только собственными силами. Даже если не принимать во внимание содержательную специфику конкретных опросов, обучение в компании — единственно возможный способ: интервьюеров у нас нигде не готовят, и, дав задание кадровому агентству или центру занятости, мы не сможем получить людей, обладающих необходимыми нам навыками.

Обучение включает три этапа:

1. Руководитель проекта подробно описывает задачи, разбирая каждый пункт анкеты: как задавать вопрос, как получить верный, а не желательный ответ, как правильно заполнять анкету.
2. Группа разбивается на пары для тренировки: каждый интервьюер задает партнеру вопросы и заполняет анкету.
3. Интервьюеры обсуждают с руководителем проблемы, возникшие на тренировочном опросе, просят что-то уточнить или объяснить.

Рассказывает практик

Павел Беленко | Старший партнер консалтинговой компании «Имикор», Москва

Один из сотрудников нашей небольшой компании занимается повышением квалификации коллег. Наиболее важными видами обучения мы считаем наставничество, совместные разборы сложных проектов и тренинги по отдельным элементам технологии, используемым партнерами компании.

В области повышения квалификации сотрудников мы придерживаемся следующих принципов:

• Брать на работу тех, кого обучать нужно по минимуму. Человек, занимающий должность, обязан выполнять необходимые функции хотя бы на четверку.
• Компания должна использовать потенциал человека, а не учить его. Если сотрудник не владеет основными навыками, необходимыми для работы, то руководители должны тщательно взвесить, стоит ли такого работника растить, ведь так компания превращается
• в бесплатный вуз, учебный центр.
• Не стоит принимать на работу тех, кого нужно переучивать. Это слишком сложно и для человека, и для компании. Такие люди все равно стремятся делать так, как им привычно.
• Сотрудник должен доучиваться в рамках выполняемых проектов — при разборе действий на планерках и с помощью наставников.
• Развивать у сотрудников нужно не только профессиональные умения, но и отношение к работе, коллегам, бизнесу, клиентам — личностную зрелость (эмоциональный интеллект). Без этого невозможно успешно работать в бизнесе.

Рассказывает практик

Нина Литвинова | Директор департамента по управлению персоналом компании «Арпиком», Москва

Когда мы только начали системное обучение в компании, проводили занятия на местах. Тренер-менеджер приезжал в каждый ресторан и собирал группы по всем направлениям. Потом мы поняли, что некоторые тренинги (обучение стандартам сервиса, управлению конфликтами, мастерству продаж) проводить в ресторанах неэффективно. Соответствующие навыки используются ежедневно, поэтому важно, чтобы их поддерживали руководители на местах, а бизнес-тренер не сможет уделять этому достаточно времени, объезжая по очереди все рестораны. Тренинги были перенесены на площадку нашего учебного центра. Пройдя этот этап развития, мы вернулись к обучению непосредственно внутри ресторана, но задействовали уже другой ресурс — собственных менеджеров и наставников.

Изучение продукта компании. Для компании, занимающейся продажами, самое важное — познакомить персонал с ассортиментом продукции. Менеджеры по продажам должны знать наименования заводов-производителей продукции, характеристики каждого продукта, особенности запросов клиентов, ценовую нишу, взаимозаменяемые продукты. Например, раз в месяц мы проводим семинары для менеджеров по продажам. На них менеджеры знакомятся с новинками, если они у нас появились, а также восполняют пробелы в знаниях о той продукции, которой компания занимается давно. Эти семинары проводят как руководители отделов продаж, так и представители наших поставщиков.

Говорит Генеральный Директор

Владимир Щур | Генеральный Директор компании «Салют», Москва

Мы обязательно обучаем новых сотрудников — знакомим их с продуктом и корпоративной культурой. Новичкам показываем продукт, рассказываем, как он функционирует. Мы работаем только с оптовыми покупателями, поэтому нашим сотрудникам достаточно знать основные характеристики товара.

Еще одна важная вещь — для всех сотрудников мы проводим ликбез на тему «Откуда берутся деньги». Если в компании нет продаж — нет и зарплаты. Как показывает практика, не для всех это очевидно. Если руководящим работникам и отделу продаж не требуются подобные разъяснения, то сотрудникам сервисных и обслуживающих подразделений они просто необходимы. Это позволяет сразу же направить энергию сотрудника в нужное русло и избежать возможных конфликтов. Яркий пример: доставку товаров по Москве мы осуществляем бесплатно, а водители считают, что это неправильно, нужно брать с клиентов деньги. Необходимо объяснять, что при большом объеме груза затраты на перевозку и зарплату водителей окупаются и чем больше подобных грузов, тем выгоднее это для компании, бесплатная же услуга является дополнительным стимулом для клиента.

Внутренние семинары, проводимые внешними тренерами

Если сотрудникам необходимо получить информацию о новых (или еще не опробованных) технологиях общения с клиентами, новых способах продаж, лучше пригласить тренера. Так новая технология будет изложена сразу всем Вашим сотрудникам. Кроме того, в процессе обучения можно будет моделировать практические ситуации, которые возникают в работе. Например, в нашей компании для руководителей групп и отделов мы проводим тренинги по управлению и тренинги по организации продаж. Как я уже упоминала, в среднем при обучении группы из десяти человек стоимость мероприятия составляет 2000-3000 долл. США.

Сейчас мы отбираем также видеотренинги. Для линейного персонала видеотренинг более полезен — наглядно видно, какие ошибки можно совершить, как делать правильно, намного лучше воспринимается информация. Важно, что такие тренинги Вы сможете использовать не один раз. Для полного усвоения материала нужно просмотреть курс неоднократно, к тому же постоянно приходят новые сотрудники, которым тоже нужна образовательная информация. Один блок видеотренинга вместе с консультациями внешних тренеров по методике его использования был приобретен нами за 20 тыс. рублей.

Рассказывает практик

Антон Буланов Творческий директор агентства Live! Creative / Marketing, Москва

Имеет ли смысл привлекать специализированные компании (так называемых внешних провайдеров)? Как показывает практика — это крайне рискованно и во многих случаях малоплодотворно. Стоимость услуг на обучение не всегда определяет качество. Может быть хорошо сформулированная тема, но плохой преподаватель; может быть хорошо обкатанный курс, но не та аудитория; может быть хороший курс и квалифицированный, но не понимающий практических задач Вашей компании тренер (то, что он говорит, стоит рассматривать лишь как развлечение). Вы отправляете сотрудников на семинар, они получают возможность не прийти на работу, однако нет гарантии, что они чему-то на семинаре научатся. Поэтому, я считаю, лучше обходиться своими силами.

Внешние семинары, конференции

На внешние семинары, конференции можно отправлять как одного сотрудника, который после проведет аналогичный семинар внутри компании, так и группы сотрудников (например, из одного отдела) по направлению их деятельности. Первое предпочтительнее, если речь идет о семинаре, на котором будет представлена новая информация, а не навыки. Второе — если семинар посвящен наработке навыков.

Направлять можно любого сотрудника, если это выгодно компании или служит мотивацией для данного сотрудника. Например, на рынке средняя зарплата проектировщика с опытом работы — 1500 долл. США. Мы же берем на работу выпускников вузов или людей с минимальным опытом и без знаний определенных программ на оклад 500-600 долл. США, а затем посылаем их на обучение на самые лучшие курсы (например, в МГТУ им. Н.Э. Баумана; стоимость курса — 20 000 рублей). При этом заключаем договор с сотрудником, согласно которому он обязан отработать в нашей компании год. Тем самым мы экономим на фонде оплаты труда, ЕСН, а обучение можно отнести к затратам компании. В данной ситуации и мы выигрываем, и сотрудник: он принят на работу в крупную стабильную компанию на должность, соответствующую запросам развивающегося рынка, а компания получила высокомотивированного работника, затратив при этом меньше, чем если бы взяла готового специалиста.

Если мы направляем сотрудника, проработавшего у нас определенное время, на внешнее обучение, то отдел персонала проводит мониторинг учебных заведений, встречается с тренерами, запрашивает список компаний, сотрудники которых обучаются по данной тематике. Дело в том, что посылать наших сотрудников на тренинги, которые проводит психолог, а не практик в данной области, и на которых обучаются, например, представители производственных компаний или компаний, занимающихся продажей алкоголя, продуктов питания и т. п., нецелесообразно.

Говорит Генеральный Директор

Владимир Щур | Генеральный Директор компании «Салют», Москва

Если есть необходимость, я отправляю сотрудников на внешние семинары. Например, нам нужно было обучить сотрудницу работе с программой «1С». Соответствующий семинар порекомендовала аудиторская фирма, ведущая нашу бухгалтерию.

Если сотрудник сам выразил желание пройти обучение, то я обязательно интересуюсь, почему нужно посетить данный семинар (какую, на взгляд работника, выгоду получит компания), кто проводит семинар (какая организация и какой тренер) и сколько это будет стоить. Если лектор или компания мне неизвестны, то стараюсь узнать максимум информации у знакомых или коллег, найти отзывы в Интернете.

Как выбрать внешнего тренера, организатора семинара

Советы по выбору тренера

Необходимо обращать внимание на следующие качества тренера:

1. Квалификация. Посмотрите на тренера, когда он ведет семинар, или хотя бы попросите его рассказать, как он объяснит какой-либо из пунктов программы.
2. Образование. Преподаватель обязательно должен иметь высшее образование. Желательно, чтобы оно имело отношение к теме, которую ведет тренер.
3. Внешний вид и поведение. Внешний вид — это не только одежда. Привлекательные черты лица, стрижка, ухоженность — все это повышает доверие участников.
4. Речь и манера говорить. Тренер должен уметь изъясняться просто. Навыки публичных выступлений обязательны.
5. Возраст. Желательно от 30 лет и старше. Предельного возраста, пожалуй, нет.
6. Опыт. Узнайте, сколько тренингов провел кандидат, по каким темам и для каких компаний. Необходимую уверенность тренер приобретает после примерно 30 тренингов. Для бизнес-тренера обязателен опыт работы на разных должностях в коммерческих организациях.
7. Громкие названия фирм в послужном списке. Это скорее плюс. Многим заказчикам нравится думать, что с ними работал тот же тренер, что и с кем-то из лидеров рынка.
8. Письменные отзывы и рекомендации. Хорошо, если тренер этим озаботился. Но стоит учесть, что приличный пакет таких отзывов можно собрать и после одного проведенного тренинга, написать самому или попросить знакомых.
9. Наличие статей, книг. Написание текста — хороший способ разобраться в вопросе и структурировать имеющуюся информацию. Следует, конечно, ознакомиться с публикациями.
10. Идеи. Важный вопрос, какие идеи закладывает тренер в программу, что берет за основу. Стоит сверить личные ценности и ценности фирмы с ценностями тренера, проверить их на совместимость.
11. Уровень оплаты. Слишком низкий гонорар вызывает не меньше вопросов, чем слишком высокий.
12. Фирма или фриланс. Тренеры, работающие самостоятельно, обычно запрашивают более низкий гонорар. Преимущества специализированной компании — более высокий уровень ответственности, использование фирменных разработок, возможность поручить какие-то обязанности по организации мероприятия коллегам.
13. Действия тренера. Если тренеру «и так все понятно», или «на тренинге разберемся», это должно настораживать. Профессионал обязательно задаст вопросы о составе участников, проблемах, которые должны быть проработаны на тренинге, результатах, которых от него ждут, и т. п.

По материалам статьи: Сергеев  А. Мы выбираем, нас выбирают. Как выбрать тренера? (опубликована на сайте тренингового агентства «Мастер-класс»)

При выборе внешнего провайдера я рекомендую Вам и специалистам Вашей HR-службы обращать внимание на следующие моменты:

• Информация о компании-организаторе: сколько работает на рынке, по каким темам проводит семинары, как часто, кто будет читать курс. Очень важно, чтобы тренер был практиком.
• Состав аудитории, которая будет знакомиться с программой. На семинаре могут обучаться представители бюджетных компаний, производственных предприятий, торговых фирм. Совсем ни к чему, чтобы сотрудники Вашей (например, производственной) компании слушали один курс вместе с сотрудниками предприятия государственного сектора, так как одни и те же процессы протекают на этих предприятиях по-разному. Например, я недавно слушала курс по оптимизации численности персонала. Выбор оказался удачен: в семинаре участвовали наши конкуренты (светотехнические, электротехнические компании), было очень интересно.
• Стоимость семинара. Если цена выбранного Вами курса выше, чем аналогичные предложения других компаний, то нужно обязательно поинтересоваться у организаторов, почему. Ответ «Мы столько стоим» плох, и, возможно, с этими людьми связываться не стоит.
• Имена тренеров, ведущих семинары по аналогичной теме в других организациях. Бывает, что курс читает один и тот же лектор, но в разных компаниях это стоит по-разному.
• Формулировка темы семинара, его программа. Тема должна быть максимально конкретна, как и программа. Если в программе семинара более трети — теория, то не стоит тратить деньги. К семинару нужно готовиться, изучить литературу по теме, чтобы не останавливаться на теории, а, понимая, о чем идет речь, уделять максимум внимания практике.

Чтобы правильно выбрать семинар или тренинг, Ваша служба по персоналу должна тесно взаимодействовать с руководителями тех подразделений, сотрудники которых направляются на обучение. При этом нужно рассматривать все поступающие предложения. Так, один раз меня заинтересовало предложение, пришедшее по факсу. Я даже не предполагала, что проводятся семинары по таким темам, и сама никогда бы не подумала искать их. Предложение заинтересовало меня тем, что было очень грамотно составлено — была описана именно та ситуация, которая была в нашей компании.

После предварительного выбора семинара менеджер по персоналу и руководитель соответствующего подразделения должны:

• вместе присутствовать на презентации семинара, когда представитель внешнего провайдера приедет в компанию;
• оценить актуальность и качество предлагаемого семинара;
• после презентации составить небольшие отчеты, отметив плюсы семинара.

Такие отчеты и отзывы помогут Вам понять, стоит ли тратить деньги на семинар.

Самообразование

Посещение разных семинаров и тренингов не может раз и навсегда повысить квалификацию сотрудников и привить им необходимые навыки. После семинара необходимо использовать полученные знания на практике. Кроме того, сотрудники должны стремиться повышать свой профессиональный уровень самостоятельно, изучая специализированную литературу и следя за новостями в своей сфере деятельности. Задача Генерального Директора — обеспечить сотрудников такими изданиями хотя бы в минимальном объеме. Так, Вы можете подписать персонал на периодику, которая необходима ему в работе.

Говорит Генеральный Директор

Владимир Щур | Генеральный Директор компании «Салют», Москва

У нас в компании принято заниматься самообразованием — я считаю, это самый эффективный способ. Мы (весь мой коллектив и я) ищем хорошие книги и обмениваемся ими. Лично я книги выбираю по рекомендации людей, мнению которых доверяю, а вот на рекламу совершенно не реагирую. Мы обязательно делимся впечатлениями, анализируем и обсуждаем прочитанный материал. Это происходит и организованно, и стихийно — у меня сотрудников немного, я могу себе это позволить. Такие беседы можно проводить при неформальном общении, в машине по дороге на встречу, в кафе за обедом. Впоследствии стоит оценить, повысилась ли эффективность: стал ли человек работать по-другому, применяет ли новые технологии. Для этого достаточно понаблюдать, например, как сотрудники общаются с клиентами. Кстати, и вносить коррективы в работу сотрудников становится проще, так как ссылаешься на уже известный в компании материал.

Рассказывает практик

Антон Буланов | Творческий директор агентства Live! Creative / Marketing, Москва

Стоит постоянно давать сотруднику интересные статьи, книги, брать его на презентации и встречи. Можно привлекать человека к выполнению работы, которая не входит в круг его непосредственных обязанностей. Сотрудник поймет, что ему не хватает определенных знаний и навыков, а Вы можете посоветовать ему необходимые книги.

Еще один способ обучения — распространение лучшего опыта. Таким образом Вы не только поощряете подчиненного, удачно справившегося с работой, но и даете другим сотрудникам ценную информацию.

Как оценить эффективность обучения персонала

Юлия Ужакина | Бизнес-директор портала Trainings.ru, партнер компании «Амплуа-Брокер», Москва

Перед тем как проводить обучение персонала, следует ответить на несколько вопросов:

• На какие показатели деятельности компании влияет обучение?
• Каким образом будет оцениваться изменение этих показателей?
• Каким образом Вы будете получать данные от сотрудников?
• Есть ли стимул у сотрудников и их руководителей собирать эти данные?

Кому поручить оценку эффективности обучения. Основную ошибку Генеральный Директор совершает в тот момент, когда отдает оценку финансовой эффективности обучения HR-службе. В этот процесс нужно вовлечь и финансистов, и руководителей всех уровней, правильно распределив роли.

Поставьте перед специалистами задачу разработать конкретные критерии оценки: за счет чего повысится производительность, в чем будет выражаться улучшение качества, как измерить экономию временных затрат. Выбранные показатели должны быть объективными, чтобы можно было оценить экономический эффект от их изменения. Инструмент для сбора данных должен быть понятным и простым в использовании. Поэтому другая важная задача финансистов — обучить сотрудников, которые будут выступать в роли экспертов, использовать разработанные критерии. Полезно провести с