Оценить потенциал сотрудников помогает комплекс из тестов и игр-симуляций

Юлия Ежова Источник: Деловой Квартал

Привычные методы оценки кадров — интервью, собеседование или тесты — не устраивают екатеринбургские компании. Слишком часто сотрудники выдают желаемое за действительное. В моду входит новая технология оценки — ассессмент-­центр, которая становится прикладным инструментом для развития персонала.

эксперты
Ирина Вербицкая, начальник отделения по управлению персоналом компании «Свердловскнефтепродукт»
Лариса Голубцова, тренер-консультант по развитию персонала компании «Апрайт»
Екатерина Горшкова,
директор по персоналу компании «NOVA-строй»
Наталья
Князева, директор департамента по работе с персоналом филиала «Макро-регион «Урал» ОАО «МТС»
Валерий Поляков, президент кадрового объединения «Метрополис» (Москва)
Юлия Синицына, директор консалтинговой практики SHL Russia (Москва)
Сергей Умнов, старший консультант компании «ЭКОПСИ Консалтинг» (Москва)

В чем основные преимущества ассессмент-центра перед другими методами оценки персонала
Сколько стоит ассессмент-центр
Чем может помочь центр оценки в условиях нехватки кадров

Ассессмент-центр (АЦ) как управленческая технология зародился в середине 40-х гг. прошлого века на благодатной в тот период военной почве. Стремясь повысить боеготовность армии за счет тщательного отбора командного состава, министерство обороны Великобритании стало проводить игры-симуляции, которые бы позволяли офицерам продемонстрировать свое поведение в условиях, близких к реальности. Подобные технологии параллельно начали применяться и для отбора разведчиков в американской Службе стратегических исследований (затем — ЦРУ). АЦ, включающий групповые упражнения, тесты и специальные интервью, достаточно быстро заменил старую систему отбора кадров, которая строилась на по­служных списках и наградах офицеров.

В бизнес-метод АЦ перекочевал в середине 50-х гг. Первой на вооружение его взяла американская компания AT & T (American Telephone & Telegraph), чтобы оценить готовность своего персонала к управленческой деятельности. В начале 60-х гг. собственные АЦ появились в IBM, Standard Oil, Sears, GE. На заре 80-х гг. уже около 2 тыс. американских компаний в работе с персоналом использовали методику ассессмент-центра.

До ассессмент-центра дозрели 80% крупных предприятийДо ассессмент-центра дозрели 80% крупных предприятий

В компании «Свердловскнефтепродукт» АЦ начали применять два года назад. Отправным пунктом стала разработка на предприятии системы обучения и оценки менеджеров по продажам для повышения их эффективности. Как рассказывает ­ИРИНА ВЕРБИЦКАЯ, начальник отделения по управлению персоналом компании «Сверд­ловскнефтепродукт», создавать систему начинали с проведения ассессмент-центра, чтобы «выявить проблемные зоны у каждого конкретного менеджера и назначить индивидуальное «лечение».

Первый опыт АЦ был несколько волнительным и нервозным для менеджеров одного из самых крупных поставщиков ГСМ в области. Г-жа Вербицкая: «Презентации и ролевые игры на владение навыками продаж снимались на камеру, по­этому многим сотрудникам было сложно раскрепоститься. Некоторые трудности вызвали также кейсы на планирование рабочего времени, на анализ и сегментирование клиентской базы. Зато не возникало сложностей с выстраиванием коммуникаций внутри группы, поскольку наши менеджеры обычно и в процессе работы тесно общаются друг с другом». Затем, когда АЦ стал проводиться дважды в год, основное волнение спало, сотрудники привыкли к регулярной оценке своих компетенций. Когда же корректировки в работе менеджеров, сделанные по итогам АЦ, начали давать предполагаемый прирост продаж, важность и необходимость ассессмент-цент­ра уже ни у кого не вызывала сомнений, вспоминает Ирина Вербицкая.

Как уверяет ЮЛИЯ СИНИЦЫНА,директор консалтинговой практики SHL Russia, за последние пять лет спрос на услуги по оценке персонала, в том числе и АЦ, повысился в четыре раза. По крайней мере по статистике обращений в SHL Russia. «И это притом, что наша стратегия состоит не в увеличении количества предоставляемых услуг по оценке персонала, а в передаче технологий оценки сторонним HR-специалистам», — говорит г-жа Синицына.

СЕРГЕЙ УМНОВ, старший консультант компании «ЭКОПСИ Консалтинг», кон­статирует, что метод АЦ сегодня используют примерно 70-80% крупных российских организаций. «На этапе создания компании очень часто набирали сотрудников по знакомству, мол, лишь бы человек был хороший. А теперь начали задумываться о том, что надо нанимать людей, обязательно оценив их реальные деловые качества. Вот и растет спрос на такие методики, как АЦ», — поясняет ВАЛЕРИЙ ПОЛЯКОВ, президент кадрового объединения «Метрополис».

Основным спросом центр оценки, по словам экспертов, пользуется у страховых и телекоммуникационных компаний, банков и ритейла, т. е. тех сфер, где управление человеческими ресурсами возводится или уже возведено в четко структурированную систему. В Екатеринбурге одними из первых метод АЦ стали применять в филиалах федеральных и мировых компаний. НАТАЛЬЯ КНЯЗЕВА, директор департамента по работе с персоналом филиала «Макро-регион «Урал» ОАО «МТС»: «Ассессмент-центр мы проводим уже три года с двумя целями: выявить общий уровень менеджерских компетенций, чтобы построить для управленцев программу обучения и найти претендентов для кадрового резерва. Также мы применяем методику АЦ под конкретные задачи, например для формирования новых региональных департаментов маркетинга».

Центр оценки все чаще трансформируется в центр развития

Перед тем как принять решение о проведении ассессмент-центра, специалисты рекомендуют задуматься о результатах, которые предприятие хочет получить от использования этого инструмента. ­ЕКАТЕРИНА ГОРШКОВА, директор по персоналу компании «NOVA-строй»: «Чаще всего его проведение оправдано для двух категорий сотрудников — действующих руководителей и работников, претендующих на попадание в кадровый резерв».

Как отмечают в SHL Russia, из-за ощутимого дефицита квалифицированных кадров в России АЦ из центров оценки, нацеленных главным образом на определение пригодности сотрудника для выполнения рабочих задач, все чаще трансформируются в центры развития, где на первый план выходит диагностика областей, в которых работнику необходимо развиваться. «Не имея реальной возможности привлечь персонал со стороны, работодатель вынужден удерживать и выращивать профессионалов в своем коллективе», — подчеркивает Юлия Синицына. 

Метод оценки потенциала работника, а не его прошлых достижений позволяет расширить диапазон привлечения кандидатов, не ограничиваясь только теми, у кого уже есть подходящий опыт.

По итогам АЦ сотрудник часто получает не только оценочный лист (профиль), но и индивидуальный план развития (ИПР) на год вперед. В нем прописывается, какие компетенции этому человеку необходимо развить, в соответствии со SMART-критериями формулируются цели, а затем описываются конкретные действия.

Такой подход позволяет в корне изменить политику компании в сфере развития персонала. «При наличии ИПР распространенная практика поголовного обучения всех сотрудников на стандартных тренингах уходит в прошлое», — замечает г-жа Синицына.

Екатерина Горшкова рассказывает, что, основываясь на опыте компании «NOVA-строй», отношение к АЦ во многом зависит от организационного статуса сотрудника. Если в АЦ участвуют молодые специалисты, они обычно сами рвутся в ситуацию оценки, поскольку ощущают в себе потенциал и хотят, чтобы его заметили. Они воспринимают АЦ как возможность получить обратную связь для дальнейшего развития. Гораздо настороженнее к центру оценки относятся люди уже состоявшиеся, занимающие высокую должность, долго шедшие к тому, чтобы добиться своего положения и статуса, особенно если они считаются уникальными экспертами в узкой области. Г-жа Горшкова: «Более опытные сотрудники не хотят зря тратить время на непонятные им процедуры, и это естественно. Поэтому реакция персонала зависит от того, сможет ли фирма донести до них мысль о целях оценки и, главное, о той пользе, которую смогут извлечь из АЦ сами участники». В компании «NOVA-строй» чаще всего используют индивидуальные беседы, информационные подборки, влияние через авторитетных коллег для создания внутрикорпоративной лояльности к такой процедуре, некого ореола элитности, чтобы это помогало успокоить и замотивировать к участию.

Ради экономии компании копируют модели компетенций друг у друга

Как признаются консультанты, многие российские компании легкомысленно относятся к важнейшему процессу АЦ — разработке модели компетенций, на основе которой затем базируется дальнейшая процедура оценки. «Эта модель должна строиться на анализе работы конкретного предприятия. Но поскольку процедура трудоемкая и дорогостоящая, то из соображений экономии модели компетенций переписываются, заимствуются, сочиняются», — сетует Юлия Синицына. С ней соглашается ­ЛАРИСА ­ГОЛУБЦОВА, тренер-консультант по развитию персонала компании «Апрайт», подчеркивая, что модели компетенций не могут быть одинаковыми для всех организаций. «Сколько компаний, столько и версий. Что такое, например, лидерство? Вариантов описания множество, и иногда в них закладывается чуть ли не прямо противоположное содержание. Бывает, то же лидерство в модели компетенций опишут так, что на поверку окажется — не лидерство это вовсе, а ответственность или исполнительность».

В то же время консультанты спорят о том, насколько программа АЦ, примененная в одной фирме, может затем использоваться в другой. Одни утверждают, что методика АЦ универсальна. «В ассессмент-центре измеряются прежде всего личностные качест­ва — способность быть лидером, умение планировать и организовывать работу, ответственность и т. д., — объясняет Валерий Поляков. — Поэтому в методике АЦ велико количество универсальных упражнений, которые годятся и для банков­ских служащих, и для работников торговых компаний, и для производственников. Специфичные для фирмы блоки оценки — это лишь малая часть, а в основном преобладает шаблон».

Лариса Голубцова уверяет: универсальность программы АЦ зависит от категории оцениваемых сотрудников: «У торгового персонала модели компетенций более-менее стандартны, поэтому «тюнинг» под кон­кретную компанию минимален, процентов десять. Для топ-менеджеров, где модель компетенций более индивидуальная, доработка составляет уже процентов 60».

В «ЭКОПСИ Консалтинг» вовсе отрицают «коробочный» принцип подбора программ ассессмент-центра. «Каждая компания индивидуальна, у нее свои особенности корпоративной культуры, свои требования к персоналу. Поэтому мы часто создаем программу АЦ с нуля, а минимальные изменения затрагивают 30% от всего объема заданий», — рассказывает Сергей Умнов.

Проводить АЦ самостоятельно предпочитают в основном крупные компании

Услуга АЦ — из разряда дорогостоящих. К примеру, столичные агентства кадрового консалтинга держат ценовую планку не ниже 1 тыс. евро за одного оцениваемого сотрудника, утверждая, что качественный АЦ не может стоить дешевле. В региональных компаниях-ассессорах расценки на АЦ начинаются от 2,5-3 тыс. евро, но уже за группу в 10-14 человек.

Единого мнения о том, как проводить АЦ — самостоятельно или привлекая внеш­них исполнителей, не сложилось. Эксперты констатируют две взаимодополняющие тенденции: число фирм, предпочитающих проводить оценку самостоятельно, растет точно так же, как и количество предприятий, пожелавших отдать эту процедуру на аутсорсинг.

В компании «Свердловскнефтепродукт» для проведения АЦ привлекли сторонние организации, имеющие опыт работы в этой области и вес на рынке консалтинговых услуг Екатеринбурга. Ирина Вербицкая: «От идеи самим организовать АЦ отказались почти сразу, потому что посчитали, что подобную процедуру должны проводить, во-первых, профессионалы, а во-вторых, эксперты, не заинтересованные в результатах оценки, чье мнение может быть более объективным, нежели оценки внутренних наблюдателей».

В «NOVA-строй» придерживаются противоположной точки зрения. Екатерина Горшкова: «На мой взгляд, услуга проведения АЦ в Екатеринбурге еще недостаточно развита. Местные консультанты, вышедшие из среды психологов, мало ориентируются на бизнес-задачи, а потому в процессе АЦ часто бывает так, что оцениваются не совсем те компетенции, которые значимы для достижения успеха, и не совсем адекватными инструментами. У меня есть возможность сравнивать уровень столичных и екатеринбургских ассессоров, и пока, к сожалению, качество местных услуг оставляет желать лучшего». Как полагает г-жа Горшкова, местные консультанты не всегда точно подбирают процедуры и уровень сложности, часто неопределенно описываются критерии, по которым оценивается поведение в ассессменте.

В филиале «Макро-регион «Урал» ОАО «МТС» предпочитают использовать комбинированный подход в проведении ассесс­мент-центра. Наталья Князева: «Мы работаем с внешним провайдером для оценки топ-менеджмента компании. Для назначения менеджеров в масштабах одного региона или макрорегиона проводим АЦ силами собственных HR-специалистов. Сотрудники департамента по работе с персоналом обучены методике проведения АЦ и участвуют в АЦ в качестве наблюдателей или ведущих. Для нас это оптимальный вариант».

В целом же, замечают консультанты, вопрос, делать АЦ самому или отдать на аутсорсинг, заключается исключительно в целесообразности — однозначной тенденция не будет никогда. «Проводить АЦ своими силами будут преимущественно крупные компании с большим количеством сотрудников, — прогнозирует Валерий Поляков. — Только в этих условиях можно держать в штате профессионалов, умеющих организовать регулярную оценку персонала». Что касается средних и малых фирм, то они в перспективе станут пользоваться внешними услугами, поскольку содержание своего профессионала в этой сфере будет нерентабельным, уверен г-н Поляков.


Ассессмент-центр (центр оценки) — универсальный метод комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на определение реальных качеств сотрудников, психологических и профессиональных особенностей с целью выявить потенциальные возможности специалистов и их соответствие должностным требованиям.
SMART — формат правильной постановки задач организации или проекта. Основан на английской аббревиатуре. Задачи должны быть: Specific (определенными, т. е. указывать на конкретный результат или продукт), Measurable (измеряемыми, т. е. на каждом шагу должно быть ясно, насколько вы продвинулись в решении задачи), Achievable (достижимыми, т. е. их решение должно быть в принципе возможно), Realistic (реалистичными, т. е. их решение одинаково возможно как с точки зрения персонала организации, так и с точки зрения ее целевой аудитории), Time-limited (ограниченными во времени, т. е. их решение должно происходить в обозримый период времени).

детали
Как работает ассессмент-центр
Возможность измерить потенциал сотрудника, а не только его текущий уровень развития — одно из преимуществ АЦ перед другими методиками оценки персонала. Предметом АЦ становятся компетенции сотрудников, оценивается реальное поведение человека, а не его рассуждения о том, что правильно делать в той или иной ситуации.
Компетенции — это модели поведения, представляющие собой сплав навыков, профессиональных знаний, способностей, личностных характеристик, а также мотивации, которые отличают успешных работников от менее успешных. То есть модели компетенций отвечают на вопрос, как человек должен поступить, чтобы достичь хороших результатов. При грамотно составленной модели компетенций АЦ даст весьма высокую степень точности результата. Согласно исследованиям Британского психологического общества, достоверность центра оценки равна 65-70% (см. «Статистику»). Такой результат объясняется комплексным использованием различных оценочных технологий: тестовых методик, кейсов, поведенческих интервью, бизнес-симуляций, деловых игр и т. д.
Один из принципов АЦ заключается в том, что одну и ту же компетенцию можно прощупать несколькими методами. Например, креативность можно проверить в тесте, затем в мозговом штурме, а после в смоделированной ситуации.