Обучать сотрудников — нелегкая обязанность

Денис Кузин Источник: Деловая неделя

Современные технологии управления полностью обновляются раз в 5—7 лет. Поэтому персонал компаний требует непрерывного обучения и переобучения, и главное, в этом процессе — понять, чему и как учить сотрудников.

Основная, и пожалуй, наиболее сложная предварительная задача — правильно оценить персонал компании. Комментирует Александр Соляник, руководитель отдела консалтинга тренинговой и консалтинговой компании LiCO: «Существуют различные методики оценки персонала компании, и каждая их них эффективна в каждом конкретном случае. Так, оценивать продавца и руководителя надо разными методами. В первом случае подойдет тестирование, экспертная оценка или мнение тайного покупателя. Для оценки руководителей же наиболее часто применяются Ассессмент Центры. Впрочем, при всех своих достоинствах (самая высокая объективность полученных оценок) методика Ассессмент Центров достаточно дорога и занимает много времени у персонала заказчика. Возможно, клиенту, в зависимости от его актуальных потребностей и возможностей подойдет менее дорогостоящая методика 360 градусов, которая позволит оценить конкретного руководителя с точки зрения его руководителей, клиентов, партнеров, сотрудников и подчиненных».

Впрочем, даже правильно оценив персонал, потенциальный заказчик обучения не должен думать, что «дело уже в шляпе». «Пожелания потенциальных участников обучения, безусловно, важная информация  при составлении программ, но, увы, не исчерпывающая», считает Ксения Шилова, консультант по управлению и организационному развитию, бизнес-тренер ИПиК «Гармония».

Любое обучение должно отвечать потребностям организации, которые рождаются из несоответствия между реальными результатами работы сотрудников и стандартами их деятельности, а также целями компании.
«Для определения линий расхождения необходимо провести не только оценку персонала, но и определить проблемное поле организации, а дальше — начать совместную с руководством работу по устранению корневых проблем организации. Обучению должна предшествовать не только оценка показателей труда, но и оценка потенциала сотрудников. Тренинги по развитию общих компетенций в сочетании с программой карьерного развития помогут его максимально полно реализовать.

Одна из сложностей специалистов по развитию HR — это оценка эффективности обучения. И хотя еще не существует способов достоверно оценить вклад обучающих программ в общий успех предприятия, но, используемые, например, уровни оценки Киркпатрика позволяют к этому приблизиться», — продолжает Ксения Шилова.

Среди тренингов для корпоративного заказчика выделяются два общих направления. Это отрытые тренинги, где участвуют представители различных компаний, и тренинги, предназначенные для сотрудников одной или нескольких компаний в определенной сфере бизнеса.

«Одно из преимуществ открытых тренингов — это экономия средств, так как компания в этом случае не оплачивает дорогой корпоративный тренинг, а отправляет на обучение именно тех, кому это необходимо, — рассказывает Людмила Гаврилова, руководитель тренингового направления компании “БизнесЛинк Персонал”. — Второе — это мотивация участников. Обычно, заказав тренинг “под себя”, компания заполняет группу по принципу “раз заплачено, надо использовать по максимуму” — вот и идут на тренинг для “продажников” и маркетологи, а порой и бухгалтера. Третье преимущество — на таких тренингах встречаются и общаются между собой представители разных компаний с абсолютно разными стилями управления и подходами к ведению бизнеса. Это позволяет участникам оценить собственную компанию как бы со стороны, что помогает от “зашоренности” в оценке потенциала своей компании и себя лично».

«Все более популярными становятся «отраслевые» тренинги, — считает Юлия Валентиновна Меркурьева, ксн, директор Студии бизнес-тренинга СПбГУЭФ. — Работая с корпоративными заказчиками перед разработкой тренинговой программы нужно провести консультации с руководителями заказчика и, по-возможности, диагностику, позволяющую и руководителям и тренерам согласовать видение проблематики предстоящего обучения. Чем точнее согласованы представления тренера и руководителя, тем адекватнее будут выработаны формы и технологии работы с проблемой заказчика.

Мы часто работаем по этой схеме с представителями автобизнеса. Бурный рост этого рынка требует повышения качества обслуживания, теперь “технарям” приходится выходить к клиенту и объяснять, а порой и успокаивать его. Однако, многие сервисники не обладают нужной коммуникативной компетентностью. Подобные проблемы приходится решать тренерам Студии».

Право выбрать тренинг всегда остается за компанией. Впрочем, это не всегда только право, иногда — это весьма нелегкая обязанность.