ROI в обучении: миф или реальность

Источник: HR digest

Однажды некая дама увидела известного художника, который делал наброски, сидя на улице. Она обрадовалась такой удаче и попросила сделать что-нибудь и для нее. Художник несколькими движениями набросал что-то и протянул ей. Она спросила: – Сколько же я должна Вам, маэстро? – Пять тысяч франков, мадам. – Да ведь Вы и пяти минут не потратили на это! – Ошибаетесь, мадам. Я потратил на это всю свою жизнь. Притча об эффективности.

Все чаще, когда HR-директор приходит к руководству компании обсуждать бюджет на следующий год, его спрашивают: «А за что мы платим такие деньги?» Неочевидно, что топ-менеджеров устроит изящный ответ из притчи. Скорее их порадуют цифры, показывающие результативность вложений в HR-проекты.

Однако оценка эффективности – достаточно сложный процесс. И прежде чем ее измерять, стоит понять, какие при этом выгоды могут получить его участники.

1. Для топ-менеджмента – тут все ясно. Руководство компании имеет подотчетную структуру и видит результативность вложений в нее.

2. Для HR-директора – это понятный инструмент оправдания вложений в персонал. Выражая результат года в терминах отдачи от вложений, а не в количестве часов обучения, T&D менеджер получит большую поддержку программы обучения на следующий год. К тому же это дает ему возможность быть равноправным партнером по бизнесу, а не директором неосязаемого по результатам департамента обучения. Кроме того, коэффициент эффективности может служить критерием для сравнения программ и провайдеров.

3. Как провайдеры, мы, с одной стороны, можем укрепить свою репутацию в глазах клиентов, открыто измеряя эффективность наших решений. С другой стороны, – мы получаем серьезный инструмент для отбора и совершенствования программ обучения.

Получается, система оценки эффективности HR-проектов выгодна всем. Возникает закономерный вопрос: «Возможно ли это?»

В начале 80-х годов известный эксперт в области управления персоналом Джек Филлипс разработал методику оценки эффективности инвестиций в обучение сотрудников (ROI обучения). Почти десять лет эта тема занимала первые места в программах конференций и профессиональных мероприятий. American Society of Training and Development (ASTD), насчитывающее более 500 членов, для обмена информацией по теме возврата на инвестиции организовало так называемую сеть ROI Network.

За последние 2 года и в России на любых HR-мероприятиях «коэффициент ROI» – в пятерке самых обсуждаемых тем. И вот, наконец, у нас становится реальным измерить эффективность на деле. Этой осенью прошла первая 5-дневная мастерская по ROI, организованная представителями ROI Institute в России, компанией «Амплуа-Брокер». Мне удалось стать ее участником.

Как любого, кто пытался оценить эффективность программ обучения, меня одолевали вопросы-сомнения:

• Как выразить результаты деятельности HR в бизнес-показателях, а тем более в деньгах?

• Как выделить эффект от программы на динамику показателя «результативность работы сотрудников» из круга влияния внешних факторов? и т.д.

На мастерской мои сомнения развеивались день за днем. Что ж, американская система тем и хороша, что расписано все по шагам: «делай раз, делай два, делай три, –оценку ROI получи!» На мастерской каждому участнику выдали фолиант, где прописаны практически все сложные ситуации, связанные с внедрением этой методики. Очень похоже на этапы визита для торгового представителя западной компании. Осталось изучить их и следовать им.

Суть этой методики сводится к построению причинно-следственной связи между проведенным обучением и бизнес-результатом. Основные 5 этапов оценки представлю кратко на схеме, не вдаваясь в подробности, т.к. в большинстве статей про ROI программ обучения они описаны в деталях.

Самое важное для измерения эффективности проекта – это связь программы обучения с бизнес-результатом.

К сожалению, до сих пор не всегда эта связь реализуется на практике. Предположим, сотрудники компании чувствуют постоянный цейтнот. Наготове испробованная пилюля – тренинг по тайм-менеджменту. Хотя причиной этого ощущения у сотрудников может оказаться то, что в компании не простроены процедуры и бизнес-процессы или существуют сложности в коммуникации между отделами.

Наша компания давно осознала необходимость оценки ROI программ обучения и потребность рынка в данной услуге. Сейчас этот проект воплощается в жизнь. До осени 2007 года мы планируем провести 3 пилотных проекта по оценке ROI программ обучения для наших клиентов и потом внедрить эту услугу на постоянной основе. Уже сейчас наша компания столкнулась со спецификой реализации этого проекта именно в России. Основной момент состоит в том, что система измерения эффективности обучения еще не вошла в HR-культуру.

Очевидно, что внедрение системы оценки ROI программ обучения может оказаться успешным только при условии вовлеченности и поддержки трех сторон: топ-менеджмента, HR-персонала и сотрудников компании-провайдера.

И кто знает, может, через 5 лет длительная программа обучения, не включающая оценку эффективности, будет восприниматься так же, как современный человек без мобильного телефона.