Теории равновесия

Екатерина Алябьева Источник: Эксперт Северо-Запад

На Северо-Западе становится все больше корпоративных университетов и учебных центров. Чтобы такой центр эффективно работал, как правило, необходимо совместить усилия компании и ее партнеров среди бизнес-школ.

За последние два года практически все крупные и многие средние предприятия Северо-Запада открыли собственные корпоративные университеты или учебные центры. Наиболее известные – университеты таких предприятий, как «Северсталь» или «Илим Палп». Центры подготовки кадров организовали почти все средние компании, работающие в сфере информационных технологий, игроки гостиничного бизнеса, туроператоры, ритейлеры и представители ряда других отраслей. С приходом в Петербург новых игроков число корпоративных центров обучения возрастает. К примеру, в конце 2006 года, за год до того, как начнет работу завод «Тойота» в Ленинградской области, компания создала центр для подготовки персонала всех уровней.

Основная цель создания корпоративных университетов – обеспечить непрерывное развитие персонала, в том числе менеджеров среднего и высшего звена. Но это слишком общая формулировка. Если разбить базовую цель на более узкие задачи, мы увидим, что компании имеют разные ожидания и, соответственно, по-разному подходят к организации своих центров.

Основной выбор, перед которым стоят компании при создании учебного центра, – привлекать ли к его работе бизнес-школы и продолжать ли пользоваться их открытыми, сформированными для массового рынка программами. Этот вопрос не так прост. Для ответа на него надо решить, что эффективнее (в том числе и по затратам) – покупать готовые программы у бизнес-школ, разрабатывать собственные или интегрировать то и другое в один продукт. Какую часть необходимых знаний и навыков могут давать сотрудникам штатные преподаватели компаний? Опять же как формировать состав преподавателей – выращивать их внутри корпорации, перекупать у бизнес-школ или брать в аренду?

Опыт первых лет активной работы корпоративных учебных центров показывает, что аутсорсинг в сфере подготовки менеджмента для компаний неизбежен. Однако насколько масштабным он должен быть, каждая фирма решает в зависимости от своей специфики.

Из крайности в крайность

Для крупных западных компаний создание корпоративных университетов – давняя практика. Мотивация проста: бизнес-школы и тренинговые агентства не могут обеспечить полную подготовку сотрудников. Чтобы «довести» специалистов до нужного компании уровня, необходимы наставники с опытом работы на конкретном предприятии. Такие опытные профессионалы и становятся тренерами, преподавателями корпоративных центров.

У внутреннего обучения несколько функций: необходимо не только повысить квалификацию персонала, но также донести до сотрудников специфику работы и корпоративную политику, существующие в фирме регламенты и ожидания работодателя. Кроме того, важна общность терминологии, чтобы менеджмент в рамках одной крупной корпорации говорил на одном языке. Также корпоративный центр – это канал, по которому циркулирует и по вертикали, и по горизонтали внутрикорпоративная информация.

Активно развиваясь, собственные центры захватывали в западных корпорациях все больше полномочий, оставляя внешнему обучению минимальную долю. Такая тенденция прослеживается сейчас и в России. «Первое время после организации своего университета компания перестает тратить деньги на внешнее обучение», – говорит исполнительный директор Открытой школы бизнеса Сергей Федоров. Причин тому несколько.

Собственные обучающие центры – это в большой степени реакция на неудовлетворенность продуктами, которые предлагают бизнес-школы на открытом рынке. «Многие компании разочарованы подготовкой специалистов в учебных заведениях, поэтому они предпочитают готовить свои кадры самостоятельно», – говорит проректор по развитию Европейского университета в Санкт-Петербурге (ЕУСПб) Олег Хархордин. «Краткосрочные тренинговые программы бизнес-школ, к сожалению, не предполагают глубокого понимания потребностей компании-заказчика. Как правило, в них используются универсальные подходы, – считает ректор ЕУСПб Николай Вахтин. – Интересы конкретной компании учитываются слабо. Виной тому – краткосрочный характер отношений заказчика и исполнителя. У исполнителя практически нет стимулов для того, чтобы сформировать подлинно индивидуальную программу». «К сожалению, не все бизнес-школы готовы разрабатывать специализированные программы. Чаще предлагается не то, что хочет фирма, а то, что есть у бизнес-школы», – добавляет Федоров.

Еще одна причина роста влияния корпоративных университетов – ориентация сотрудников компаний на владение практическими навыками и отраслевыми знаниями, к чему бизнес-образование как институт в принципе не приспособлено. Среди руководителей предприятий распространено мнение, что с базовыми принципами менеджмента большинство работающих в компании специалистов уже относительно знакомы и должны прежде всего узнавать специфику работы на конкретном рынке, в конкретной фирме и на конкретном рабочем месте.

Например, дистрибуторская компания OCS (один из российских лидеров в поставках компьютерной техники) при составлении адаптационной программы для новичков в рамках своего образовательного центра отказалась от привлечения наемных преподавателей, поручив работу собственным топ-менеджерам. «У любой компании накоплен огромный опыт и масса компетенций. И для передачи этих знаний сотрудникам совсем не обязательно, а скорее даже вредно привлекать сторонних специалистов», – поясняет директор по персоналу компании Наталья Соболева. Значение различий между компаниями, необходимость учитывать их в образовательном процессе признают и сами бизнес-школы. «Каждая организация по-своему уникальна, и потому специфика работы сотрудников одной профессии в разных компаниях сильно различается. Внутреннее обучение позволяет учитывать индивидуальные особенности», – соглашается директор по международному развитию школы менеджмента Vlerick Leuven Анастасия Коршунова.

В собственном соку

Однако через несколько лет работы учебного центра, который функционирует как замкнутая система, компания, как правило, осознает, что ей чего-то не хватает. «Постепенно становится очевидно, что без системного обучения сложно развиваться. Организовать системное обучение внутри компании невозможно по определению. Нет внешнего опыта», – утверждает Сергей Федоров. «Крупные корпорации могут позволить себе держать в структуре учебного центра все компетенции для нормального функционирования проекта. В том числе перекупать квалифицированных преподавателей у бизнес-школ. Вопрос в том, насколько эффективно держать профессионалов в менеджменте на своем балансе, ограничивая их развитие рамками одной отрасли», – говорит проректор по развитию и внешним связям Санкт-Петербургского международного института менеджмента (ИМИСП) Дмитрий Павлов. «Занимаясь подготовкой специалистов узкого профиля, совершенствуя их навыки в соответствии с конкретными требованиями компании, преподаватели во многих случаях начинают утрачивать накопленные знания», – добавляет Коршунова.

К тому же надо учитывать: чтобы организовать полноценное обучение внутри компании, недостаточно нанять преподавателей для чтения тех или иных курсов. Также нужен постоянный штат методистов, составляющих программы и расписания. Еще необходимы сотрудники для организации промежуточного контроля успеваемости, проведения итоговых экзаменов, иными словами – вся та инфраструктура, которая есть в любой бизнес-школе. «Содержать такую инфраструктуру в компании довольно накладно: эти траты, как правило, не оправдывают себя», – говорит менеджер по связям с общественностью компании IQ Consultancy Галия Сайфутдинова. «Крупные задачи требуют комплексного, системного подхода, который можно найти только в бизнес-школе или организации, занимающейся комплексным консалтингом», – убежден Сергей Федоров.

Как считают представители бизнес-школ, силами собственных специалистов учебный центр компании может решать только «приземленные» задачи, а этого категорически недостаточно, если работодатель хочет в полном смысле развивать персонал. «При организации замкнутого внутрикорпоративного обучения достигается только сиюминутный эффект, потому что решаются ближайшие учебно-методические и дидактические задачи, персонал не выводится на принципиально новые рубежи профессионального мышления», – говорит директор Северо-Западного филиала Международного университета в Москве Александр Белявский.

Столкнувшись с пробелами в работе закрытых корпоративных университетов, компании стали дополнять их программы услугами бизнес-школ. Кто-то, как OCS, развивая в основном собственные программы, покупает у игроков рынка бизнес-образования отдельные продукты – тренинги коммуникаций, лидерства, навыки презентации, уроки иностранного языка. Но это не единственный способ совмещения внутренних возможностей с внешними.

Когда частное становится общим

Связующим звеном между программами открытого рынка и внутрифирменным обучением стали корпоративные программы бизнес-школ – те, что составлены для конкретной компании. Правда, далеко не все программы, которые носят название корпоративных, соответствуют своему предназначению: зачастую определение «корпоративная» характеризует не содержание курса, а лишь специфику слушателей – все из одной компании. Но появляются и качественные программы, созданные совместно бизнес-школами и предприятиями. Сейчас такие программы есть практически у всех крупных школ бизнеса. Один из примеров – корпоративная программа МВА «Газпрома» в ИМИСП, который является официальным партнером газовой корпорации. «Мы выпустили уже три группы сотрудников „Газпрома“, получивших дипломы МВА, подписанные нашим ректором и председателем правления предприятия Алексеем Миллером», – рассказывает Павлов.

Настоящая корпоративная программа, которая интегрируется в систему развития персонала заказчика, – это эксклюзивный продукт, созданный путем адаптации стандартных курсов к задачам фирмы. «Те корпоративные программы, которые мы реализуем, – от краткосрочных до полноценного МВА – могут очень серьезно или очень мало отличаться от стандартной программы для открытого рынка. Все зависит от запросов заказчика. Такие программы не вытеснили корпоративных заказчиков с открытого рынка, потому что иногда необходимо обучить всего четыре-пять человек и затраты на создание отдельного курса нерентабельны», – объясняет исполняющая обязанности директора Центра повышения квалификации менеджеров Санкт-Петербургского государственного университета Евгения Левчинская.

«Мы уже не покупаем у бизнес-школ стандартные МВА, потому что весь наш топ-менеджмент отучился на этих программах, – говорит директор по коммуникациям компании „Сварог“ (крупный поставщик вин) Сергей Переслени. – Мы развиваем сотрудников за счет специализированных, близких нашей тематике корпоративных программ бизнес-школ. В то же время у компании есть собственный учебный центр, который нацелен на обучение людей специфике работы на нашем рынке».

Особенно удачные корпоративные программы и сильные учебные центры становятся важны не только для компаний, но и в целом для отрасли. Так, опыт, накопленный учебным центром «Сварога», позволяет ему работать и на внешний рынок: вместе с сотрудниками компании одну из программ центра посещают сторонние слушатели. По словам Натальи Соболевой, «некоторые разработанные для компании программы транслируются дальше – например, в них вовлекаются сотрудники дилерских фирм, которые являются партнерами OCS».

Выход корпоративных центров на внешний рынок – тенденция, которая, видимо, получит развитие. Во всяком случае, учебных центров, продающих свои услуги отрасли, становится все больше. Так, в феврале 2007 года продажу своих курсов по продвижению мировых автомобильных брендов на российском рынке начала группа компаний «Рольф».

Виртуальные структуры  

Уместно ли считать корпоративные программы бизнес-школ полноценным элементом корпоративных университетов? Бесспорно, да, поскольку такой университет – далеко не всегда учебное заведение с конкретным адресом, фиксированным штатом преподавателей и набором дисциплин. Корпоративным университетом сейчас называют систему развития персонала, в том случае если компания уделяет ей повышенное внимание и инвестирует в нее средства. «У некоторых предприятий, конечно, есть здания, на которых висит табличка „Учебный центр“, но в большинстве случаев это виртуальное понятие. В общем-то корпоративный университет – это сама система управления развитием персонала, в рамках которой решается, в частности, кому и как в компании надо учиться», – говорит Дмитрий Павлов. Соответственно, нет ничего удивительного в использовании бизнесом аутсорсинга программ обучения.

Правда, аутсорсинг в этой сфере нужен далеко не всем. «Например, если цель учебного центра – создание эффективной корпоративной культуры, передача новым сотрудникам знаний о компании, тренинг линейного персонала, то приглашение высококвалифицированных преподавателей бизнес-школ – это выброшенные деньги. Если же цель учебного центра – подготовить директоров и менеджеров высшего звена, то без услуг специалистов из бизнес-школ и вузов вряд ли можно обойтись», – поясняет Сайфутдинова.

Пока не все компании, создавшие свои учебные центры, осознали, нужны ли им корпоративные программы, которые стоят дороже стандартных. Но совершенно очевидно, что сегмент корпоративных программ, сочетающих в себе набор компетенций бизнес-школы и специфику компании-заказчика, будет развиваться так же быстро, как развиваются сейчас корпоративные университеты. Однако бизнес-школам придется каждый раз доказывать свой профессионализм, убеждая рынок в том, что их образовательные продукты интереснее тех, которые компании могут изготовить самостоятельно.