Кадровый дефицит ведет к настоящей охоте не только за квалифицированными специалистами, но и за молодыми сотрудниками без опыта работы. Сегодня правильный подбор персонала может позволить компании получить весомое конкурентное преимущество и сделать неожиданные ходы в борьбе за овладение рынком. Однако, учитывая факт жесткой конкуренции на рыке труда, сформировать профессиональную команду в компании и удержать ценные кадры — задача не из легких. Разобраться в некоторых «рецептах» кадровой политики компаний, работающих в Сибирском регионе, попыталась ОКСАНА СНИЦАРЬ.

Острый дефицит

По оценкам аналитиков, конкурентоспособность современных российских компаний определяется в основном не столько конъюнктурой рынка, сколько эффективным использованием внутренних ресурсов. Главный из них — кадровый потенциал. Сегодня, когда рынки очень быстро развиваются, для многих компаний вопрос кадров стоит достаточно остро. «Мы — не исключение, — говорит руководитель отдела по работе с персоналом Hewlett-Packard (HP) в России и странах СНГ Елена Тергуева. — Особенно если принять во внимание темпы роста компании: мы набираем порядка 150 человек в год».

По словам исполнительного директора ИК «Брокеркредитсервис» Игоря Салмина, сейчас на фондовом рынке наблюдается острый дефицит квалифицированных кадров практически по всем специальностям. «Основная причина — отсутствие профессиональной подготовки в российских вузах. Курс по основам фондового рынка, который читают в большинстве вузов страны, на наш взгляд, зачастую отстает от жизненных реалий. Как следствие, специалистов приходится готовить и «растить« самим финансовым компаниям. Это нормальный рабочий процесс, однако в итоге работодателю приходится тратить больше времени и средств на подготовку персонала и поднятие его профессионализма на необходимый уровень».

Общую тенденцию подтверждают и в РУСАЛе (входит в объединенную компанию «Российский алюминий»). «Сегодня для любой интенсивно развивающейся компании свойственно испытывать потребность в квалифицированных кадрах, — говорит начальник пресс-службы Красноярского алюминиевого завода (КрАЗа) (компания входит в состав РУСАЛа) Сергей Попов. — Вопрос в том, набирать персонал извне или готовить своими силами?»

Внутренний резерв

Большинство топ-менеджеров уверено, что делать ставку на внутренние кадровые резервы гораздо выгоднее, чем приглашать кандидатов извне. Например, в РУСАЛе при приеме на работу, особенно на менеджерские специальности, отдается преимущество работникам компании. «Когда у нас появляется вакантная должность, мы объявляем внутренний конкурс. Если свой кандидат не появился, объявляется внешний конкурс, и тогда поиск ведется с помощью кадровых агентств, даются объявления в газеты и на телевидение. Каждый наш работник может сделать карьеру в РУСАЛе. Все директора КрАЗа начинали с рабочих и затем прошли этот путь по карьерной лестнице», — рассказывает Сергей Попов.

По мнению Игоря Салмина, «для любой органично развивающейся компании готовить свой кадровый резерв всегда выгодно. Во-первых, такая кадровая политика позволяет экономить временные и финансовые ресурсы на поиск и оценку кандидатов. Во-вторых, удается избежать проблем, связанных с адаптацией нового сотрудника в компании. Наконец, возможность карьерного роста внутри компании является ключевым мотивационным фактором для амбициозных перспективных сотрудников. Однако прилив «свежих сил« из других компаний также необходим».

О соблюдении баланса внутренних и внешних кандидатов говорит и председатель совета директоров «Инмарко» Дмитрий Докин: «У внутренних кандидатов есть свое преимущество — они знают компанию, разделяют ее корпоративную культуру, понимают специфику работы. Внешние кандидаты, хоть и не обладают преимуществами первых, могут внести в компанию новые подходы к работе и, наконец, новое мышление».

В то же время многие специалисты уверены, что компании не всегда выгодно «растить» высококлассного специалиста из рядового сотрудника. За поиском «штучного» персонала чаще всего компании обращаются в рекрутинговые агентства.

По словам заместителя гендиректора, директора по персоналу и социальным вопросам ОАО «Красцветмет» Владимира Фидарова, «периодически просто необходимо приглашать специалистов со стороны, чтобы «кровь не застаивалась«, чтобы привносился свежий взгляд на ставшие привычными процессы управления. Особенно ценно привлечение специалистов, имеющих стаж руководства в других крупных компаниях. В любом случае не надо тратить время на приобретение сотрудником опыта».

Кадровые закрома

Не секрет, что инвестиции в кадры составляют основу долгосрочного успеха любой компании. Сегодня большинство крупных предприятий предпочитает вкладывать средства в своих сотрудников еще на уровне их обучения в профильных вузах, а затем «растить» эти кадры, создавая для них определенные условия работы, чтобы, решая текущие задачи, сотрудники непрерывно повышали свою квалификацию.

По словам первого заместителя председателя совета директоров группы компаний «Сибирский аграрный холдинг» (САХО) Андрея Бакина, «будущих работников наших сельских предприятий мы готовим, начиная со школьной скамьи: оплачиваем обучение в вузе для талантливых выпускников сельских школ, с тем чтобы по окончании института они возвращались в наши хозяйства».

«Основным ресурсом пополнения кадрового состава для «Усольехимпрома» (входит в состав группы НИТОЛ) является сотрудничество с базовыми учебными заведениями высшего и среднего профессионального образования, — рассказывает начальник PR-отдела ООО «Группа НИТОЛ« Павел Крупнов. — Кроме того, на базе городского лицея группа НИТОЛ открыла профильный химико-технологический »НИТОЛ-класс«. Его выпускники получат преференции при поступлении в Иркутский государственный технический университет, выпускники которого в свою очередь рассматриваются как потенциальные сотрудники нашей компании».

Ставку на студентов делают и другие компании. Как рассказала «КС» начальник отдела найма и оценки персонала корпорации «Илим Палп» Анна Иншакова, «как правило, молодые специалисты привлекаются после окончания региональных вузов, и приоритет отдается кандидатам, закончившим профильные учебные учреждения (целлюлозно-бумажная и лесная отрасли)«.

По словам Елены Тергуевой, «в Hewlett-Packard есть программа стажировки, после которой перспективные специалисты остаются работать в компании. Отмечу, что в рамках всеобщей установки компании на Diversity (разнообразие в подборе персонала) мы принимаем на работу специалистов, оценивая их профессиональные качества, без ограничений по возрастному, половому, национальному и другим признакам».

Предпочтение, которое сегодня отдается молодым специалистам без опыта работы, работодатели объясняют тем, что часто проще научить и самим вырастить нужного специалиста, чем переучить сотрудника из другой компании. Так, по словам Дмитрия Докина «часто мы принимаем сотрудников без длительного опыта работы или вообще без опыта работы. При этом большое внимание уделяем оценке личностных качеств сотрудника, необходимых для данной должности. Профессиональные знания мы даем новичку уже в процессе работы».

Впрочем, не менее выгодно в стратегическом плане создавать условия для профессионального роста уже работающих сотрудников. Например, по словам Андрея Бакина, с прошлого года для группы менеджеров предприятие оплачивает обучение по программе MBA.

Как рассказал «КС» директор по связям с общественностью ОАО «Холдинговая компания «Сибирский цемент» Сергей Филенко, недавно на предприятии было принято решение о создании корпоративного учебного центра для обучения и повышения квалификации персонала.

Есть и другие пути профессионального роста кадров. «Сотрудники нашей компании могут менять сферу деятельности, оставаясь в НР. Если мы видим, что кандидату не хватает знаний или опыта в какой-то области, чтобы занять существующую вакансию, но он разделяет наши корпоративные принципы и ценности, хочет работать в НР и обладает квалификацией и знаниями, подходящими для другой роли, ему будут предложены соответствующие вакансии», — рассказывает Елена Тергуева.

Найти и удержать

Подбор кадров — только начало. «Самое трудное в работе с персоналом — поддерживать долгосрочную мотивацию. В особенности это касается тех, кто работает на основных направлениях. Если сотрудниками руководит принцип — «заработал и ушел«, — то создать с такими людьми сплоченный коллектив невозможно», — говорит один из топ-менеджеров ОАО «Аэропорт Толмачево».

Помимо «традиционных» способов удержания ценных сотрудников в компании (возможности профессионального и карьерного роста, рыночного уровня оплаты труда, компенсаций, социальных льгот и т. п.), руководство ряда предприятий готово идти на менее распространенные, но эффективные меры. Так, по словам гендиректора ОАО «Новосибирский завод химконцентратов« (НЗХК) Владимира Разина, сегодня на НЗХК реализуется программа предоставления жилья работникам предприятия. Финансирует этот проект сам завод. «С 2005-го по 2006 год на эти цели было затрачено 80 млн руб. В 2007 году на решение жилищных вопросов мы планируем использовать 230 млн руб. Для предприятия эти средства заморожены: работники завода покупают квартиры по фиксированной цене с рассрочкой платежа на 15 лет. Но мы пошли на этот шаг, так как это хороший стимул для закрепления кадров на предприятии», — рассказывает Владимир Разин.

Льготное ипотечное кредитование для молодых специалистов предусмотрено и в группе НИТОЛ. «На предприятии возрождены принципы экономического соревнования, и это также положительно влияет на мотивацию персонала», — рассказывает Павел Крупнов. Кроме этого, свою долю в формирование моральной мотивации сотрудников вносит и поддержка трудовых династий на предприятии.

Топ-менеджеры САХО уверены, что система, не признающая заслуг человека, не будет стимулировать специалиста. «Одним из таких мотиваторов стала программа оценки личного вклада в успех САХО, дающая некоторые привилегии работникам. Самые ценные, надежные сотрудники зачисляются в «Золотой фонд САХО». Наиболее лояльные и профессиональные менеджеры, проработавшие в нашей структуре длительное время, формируют «Бриллиантовый фонд САХО», — рассказывает Андрей Бакин.

По словам Сергея Попова, один из основных «инструментов» закрепления кадров на КрАЗе является материальное обеспечение работников. Так, сегодня средняя зарплата по рабочим специальностям на заводе составляет около 22 тыс. руб., что вдвое выше средней по краю. Кроме того, каждый работник ежегодно получает порядка 17 тыс. руб. в виде различных социальных льгот и дотаций, таких как дотация на питание, программы оздоровления, обучения, жилищная программа, детский отдых и прочие.

Как рассказала Елена Тергуева, в НР факторами, которые мотивируют и удерживают людей в компании (помимо традиционных бонусных программ и соцпакета), являются демократичная обстановка и индивидуальный подход к организации условий труда для сотрудников. Например, для сотрудников возможен индивидуальный график работы или сокращенный рабочий день. «Перед каждым сотрудником стоят определенные цели, пути выполнения которых остаются на усмотрение самого сотрудника. Поэтому, если есть такая необходимость, при договоренности с менеджером предоставляются более гибкие условия работы», — говорит она.

«В «Илим Палп« для удержания ключевых сотрудников есть возможность включения их в корпоративные программы обучения и в приоритетные корпоративные проекты или же разработка для них индивидуальных программ обучения», — говорит Анна Иншакова.

А Владимир Фидаров заявил, что в ОАО «Красцветмет» нет дефицита кадров, поэтому отдельных программ по закреплению специалистов на предприятии нет. «У нас самая высокая в городе заработная плата и самый мощный соцпакет, — говорит он. — Поэтому уровень текучести кадров на предприятии очень мал».