Нестандартная мотивация персонала: как привлечь и удержать сотрудников

Виктория Пашнина Источник: Деловой Квартал - Красноярск

Существует ли идеальная мотивационная модель «для всех»? Чем можно заинтересовать «топов»? Как не «переборщить» с поощрениями?

эксперты:
Елена Есенина, начальник управления персоналом ЗАО «СО «Надежда»
Денис Зернов, директор Красноярской ассоциации бизнес-консультантов
Константин Ковалев, директор департамента массовых продаж компании «Голден Телеком»
Ольга Ковтунова, модератор, консультант по управлению
Лия Костромина, директор инвестиционной компании «Веста»
Дмитрий Мозговой, генеральный директор «Радио Шансон», соучредитель журнала Catalog
Татьяна Москаленко, директор школы «Okey»
Галина Панасенко, заведующая кафедрой управления персоналом СибГТУ, доктор психологических наук
Анатолий Сергеев, генеральный директор Группы компаний «СибитSystems»

Заведующая кафедрой управления персоналом СибГТУ, доктор психологических наук ГАЛИНА ПАНАСЕНКО уверена: «Топ-менеджеры — товар штучный и очень востребованный. Даже если вам удалось нанять идеального руководителя, расслабляться не стоит. Он в любой момент может уйти к конкуренту или вообще создать свое дело. Поэтому его постоянно надо удерживать. Обычные способы мотивации здесь работают плохо. «Привязать» к компании наемного управленца нужно как-то по-особенному, нестандартно».

Эффективная мотивационная модель должна быть индивидуальной

В начале дискуссии модератор, консультант по управлению ОЛЬГА КОВТУНОВА предложила разобраться в терминологии и отделить «нестандартную мотивацию» от «стандартной». Галина Панасенко дала классическое объяснение этих терминов: «Обычная мотивация — это бонусы, которые вы получаете за хорошую работу. Проще говоря, деньги. А нестандартная мотивация, на мой взгляд, это индивидуальный подход к каждому работнику, и здесь поощрения зависят от его желаний».

С этим утверждением поспорил генеральный директор «Радио Шансон», соучредитель журнала Catalog ДМИТРИЙ МОЗГОВОЙ. «На мой взгляд, премиальная часть к окладу, те самые бонусы — это хороший нестандартный мотиватор. Если оклад мы платим человеку за то, чтобы он пришел на работу и отсидел там с девяти до шести, то премиальная часть дается сверх этого, за хорошую работу. И для каждого сотрудника она индивидуальна», — заключил г-н Мозговой.

Эксперты сошлись на том, что, какой бы ни была мотивация — стандартной или нестандартной, — она должна создаваться в каждой компании эксклюзивно. ЕЛЕНА ЕСЕНИНА, начальник управления персоналом ЗАО «СО «Надежда»: «Я по своему опыту знаю, что никакая навязанная мотивационная система из книжки или журнала в компании не приживется. К каждому сотруднику, а особенно топ-менеджеру, нужен персональный подход в зависимости от сферы деятельности организации и желаний сотрудника». Гость «Дискуссионного клуба» — директор школы «Okey» ТАТЬЯНА МОСКАЛЕНКО — рассказала, как она в своей компании разрабатывает индивидуальные мотивационные ходы: «Когда ко мне приходят новые сотрудники на разные должности, я сначала провожу тренинг личностного роста. В его ходе внимательно наблюдаю за человеком, смотрю, какой у него потенциал, что бы он хотел получить в моей компании. И, исходя из увиденного, предлагаю каждому свою мотивацию. Для кого-то это может быть карьерный рост, а для кого-то решение новых задач».

Дискуссию о необходимости индивидуального подхода к мотивации привел к логическому завершению директор департамента массовых продаж «Голден Телеком» КОНСТАНТИН КОВАЛЕВ. По его мнению, красноярские компании могут вполне обойтись и без такого подхода: «В Красноярске ситуация на рынке труда складывается таким образом, что спрос намного превышает предложение. Поэтому, чтобы удержать хорошего топ-менеджера, зачастую не приходится прибегать ни к какому стимулированию. Человек вполне может трудиться в одной компании на протяжении длительного времени. В Москве же все наоборот. Там очень важно «замотивировать» топа, иначе он уйдет к конкуренту».

Резкие эксперименты вредят любой системе поощрений

Эксперты отметили, что при всяком подходе к созданию системы мотивации главное — с ней не «переборщить». Константин Ковалев: «Любой бизнес могут погубить сумасшедшие мотивационные идеи. Особенно часто это случается, когда «у руля» компании встает человек, который в своей жизни прочитал только одну книгу. Например, «Директорство для чайников за пять минут». Такой руководитель чаще всего кидается из крайности в крайность в разработке мотивационных программ». Дмитрий Мозговой добавил, что «перекосы» случаются, когда «в руководители» приходит человек из совершенно другой отрасли: «Я видел несколько таких начальников. Они пытались внедрить идеи, которые работали совершенно на другом рынке. А на новом месте они только вредили». Специалисты считают, самый распространенный «перебор» в мотивации — обещание дополнительных бонусов за неподъемные планы продаж. Елена Есенина: «В моей практике я наблюдала несколько примеров, когда компании в качестве поощрения давали своим сотрудникам большие премии, за которые те должны были перевыполнить план в несколько раз. Самое обидное, что менеджеры план выполняли, а денег им так и не давали. Руководство не спешило с вознаграждением. В итоге компания теряла сотрудника».

Второй распространенный «перехлест» мотивации — когда собственник пытается в качестве поощрений навязать свои пристрастия. Гость клуба, директор Красноярской ассоциации бизнес-консультантов ДЕНИС ЗЕРНОВ, вспомнил пример из своей практики: «Один мой знакомый, собственник, увлекался сайентологией (теорией познания человека) и решил «наградить» своих сотрудников, в том числе и менеджеров подразделений, общением со специалистом в этой области. Не все поняли порыв руководителя, и нововведение было отторгнуто коллективом».

Улыбка руководителя и доска почета — самые лучшие мотиваторы

Взвесив риски нестандартной мотивации, Ольга Ковтунова предложила участникам и гостям дискуссии поделиться конкретными примерами того, как они стимулируют своих топ-менеджеров, директоров подразделений. Прежде всего руководители сошлись во мнении, что четкого деления «это мотиватор для руководителя, а это — для обычного менеджера» в красноярских компаниях нет. Константин Ковалев предположил: так происходит потому, что в городе не очень много крупных компаний, где были бы разработаны разные программы мотивации. «В Красноярске в основном представлены малый и средний бизнес. И работодателя зачастую не заботят вопросы мотивации. Более того, в таких компаниях руководитель чаще всего озадачен получением результата за меньшие деньги», — заявил г-н Ковалев.

Местные собственники сотрудников разных должностей стимулируют по-разному, только если это касается традиционной — денежной — мотивации. Нестандартная же для всех одинакова. Дмитрий Мозговой: «В своей компании я стараюсь управляющих менеджеров мотивировать бонусной частью. Сделал свою работу хорошо — получи премию. Но эти бонусы отличаются, так как у сотрудников разных уровней разная степень ответственности. За большую ответственность можно и доплатить». Дмитрий Мозговой добавил, что в его компании нетрадиционная мотивация для всех сотрудников — имидж предприятия: «Мы много работаем над своим имиджем. От нас не уходят со скандалом, на рынке труда люди знают, что в нашей компании не обманывают. Все это хорошие мотиваторы».
Елена Есенина к нестандартным мотиваторам добавила еще и карьерный рост: «Для многих сотрудников это значимый момент. Возможность роста позволяет им решать самые сложные задачи».

Наиболее же эффективными методами мотивации, как это ни парадоксально, участники дискуссии назвали простое человеческое внимание: положительную оценку деятельности, диплом за хорошую работу, фото на доску почета, улыбку вышестоящего руководителя. ЛИЯ КОСТРОМИНА, директор инвестиционной компании «Веста»: «И то, и другое, и третье работает безотказно. Я сама видела,как люди расцветали и сворачивали горы, услышав похвалу и увидев улыбку руководителя». Елена Есенина добавила к этому списку простое поздравление с днем рождения: «Мы с прошлого года стали вывешивать на специальной доске фамилии именинников и поздравления. И если сначала люди смущались, то потом, когда вдруг их имени не оказывалось на доске, начинали возмущаться».

Топменеджерам интересно решать сложные задачи

В конце встречи Ольга Ковтунова поинтересовалась у собравшихся собственников, какие способы они используют, чтобы заинтересовать менеджера в кризисной для компании ситуации. Константин Ковалев отметил, что в случае кризиса лучше вообще приглашать сторонних — антикризисных менеджеров: «А для них основной мотиватор — деньги».

С этой позицией не согласился гость клуба, генеральный директор Группы компаний «СибитSystems» АНАТОЛИЙ СЕРГЕЕВ: «Я, наоборот, стараюсь в непростой ситуации дать менеджерам возможность реабилитироваться, предложить свой выход из сложной ситуации. И это, на мой взгляд, очень хороший мотиватор». С Анатолием Сергеевым согласился и Дмитрий Мозговой. «Для хорошего топменеджера вывод компании из кризиса — это уже стимул. И здесь не обязательно обещать ему за это миллионы. Ведь впоследствии строчка «поднятие компании с колен» в его резюме может стать основной», — подытожил г-н Мозговой.