“Как? У вас нет службы персонала?!” — “Представьте, нет. И не требуется”. — “Но у всех-то есть!” — “А это пожалуйста. Только убедите меня, почему я должен на нее тратиться, если у меня грамотные руководители и хороший отдел кадров”. Такой разговор я слышал лет пять назад в вагоне поезда. Хотя он мог случиться и сейчас.
Вопрос действительно интересный: что может HR-профессионал такого, чего не могут заведующие, начальники, директора при содействии вполне толковых кадровиков? Первый ответ, который я уже слышу от читателя этих строк, прост и понятен: отдел кадров обеспечивает учет движения сотрудников (наем, увольнение, назначения), т. е. ведет кадровую документацию. А служба персонала берется за мотивацию, повышение трудовой отдачи. Так ведь и линейные руководители заняты тем же. Кто из них не мотивирует, не нацелен на рост производительности подчиненных?
Есть одна фундаментальная проблема любой бизнес-организации: расхождение интересов владельцев и менеджмента, с одной стороны, и наемных работников — с другой. Раз труд продается — он товар. Покупатель стремится получить его дешевле, использовать по максимуму, как и всякий товар. Носитель же трудового ресурса заинтересован в обратном: добиться не только максимальной оплаты за него, но и повысить свою капитализацию. Где же баланс, который удовлетворит обоих? Здесь и лежит главная функция HR-службы. Потому что баланс непрерывно смещается.
Однажды я получил повторное приглашение в компанию, с которой мы когда-то разрабатывали стратегию, служебные функции, мотивацию. С руководящим составом я тогда хорошо сработался, о многих остались теплые воспоминания. Но при встрече клиент представил мне совсем другую команду! Года за три сменилась половина. Даже начальники отделов, их замы — едва ли не все — другие люди. Поинтересовался текучестью в целом — выше 30% в год. Спросил, конечно, о причинах. “Да разные, — отвечают в отделе кадров, — но у нашего гендира установка такая: мы никого не держим”.
Многие предприниматели еще с первых рыночных лет приняли такую “стойку” перед подчиненными. Опасались давления по части условий труда, зарплаты. А то и просто срабатывал инстинкт собственника: на фирме я один ставлю условия! Вообще, предпринимательские инстинкты — вещь удивительная. Я был свидетелем многих непонятных решений, которые принимали владельцы бизнесов вопреки советам и даже протестам своих соратников, но с огромным успехом для себя и для них. Однако времена простой настройки бизнеса заканчиваются, инстинктивные же решения для тонкой настройки очень грубы. А что взамен?
Взамен — политика. Качественная кадровая политика. Она непосильна отделу кадров, но непосильна и большинству нынешних служб персонала. И в то же время нет компании, которая остро не нуждалась бы в ней.
Стратегия предприятия слова доброго не стоит, если она не задает приоритетов маркетинговой, кадровой, финансовой, имущественной, технической и прочим нужным политикам. Перед кадровой политикой стратегия должна поставить требование: подбирать персонал по приоритетам (перечислить их в порядке важности), ибо таковы наши цели и ценности на перспективу. А HR-политика предложит для этого необходимые методы и средства. И даже более того. Проведя по этим критериям оценку человеческих ресурсов в компании и регионе, городе, служба персонала ответит стратегам: ни внутри, ни вовне таких кадров нет или они дефицитны — и ваши амбициозные цели сейчас не имеют кадрового обеспечения. И тогда мы либо укрощаем эти амбиции, либо находим средства и пути обучения и воспитания требуемых сотрудников в достаточном количестве.
У политика есть самостоятельная роль в рамках единой стратегии. Если иной начальник подразделения заказывает себе подбор сотрудников сугубо исполнительского типа, а стратегия основана на инновационных ценностях, то HR-директор подобный заказ завернет, да еще и проверит, почему стратегические приоритеты до этого подразделения не дошли. Я видел, как HR-политик на совещании акционеров обосновывал увеличение фонда оплаты труда в новых условиях. А много ли вы знаете руководителей служб персонала, кто хотя бы ответит на вопрос, каков удельный вес ФОТ в издержках фирмы?
Хотите главный политический критерий профессионализма службы персонала? Вот он: способность обеспечивать создание конкурентных преимуществ фирме через три канала: 1) создание соответствующих преимуществ на рынке труда; 2) мотивацию на дальние цели; 3) введение продуктной методологии определения служебных функций (почти везде они составляются как перечень действий). И еще. Только HR-политик решится на открытое деление персонала по категориям: перспективный, ценный, элитный. И предложит всем лесенку должностной и внедолжностной карьеры. Чтобы каждый знал, при каких условиях он может перейти из одной категории в другую со всеми вытекающими…
Так я понимаю разницу между отделом кадров и службой персонала. А как с этим у вас?
Автор: Аркадий Пригожин, директор Школы консультантов по управлению Академии народного хозяйства при правительстве РФ