У многих руководителей само словосочетание «знания компании» может вызвать легкое недоумение: что это значит?! Да и вообще, нужно ли заниматься приумножением знаний?
Такое мышление руководителей чаще всего объясняется отсутствием системного и стратегического взгляда на структуру и ход большинства бизнес-процессов. Размышления подобного типа о бизнесе вообще позволяют им решать только текущие, локальные задачи; их сопричастность с развитием видения и миссии, отдаленных перспектив компании чаще всего невелика.
Именно поэтому многие из них не могут продвинуться дальше по карьерной лестнице.
Вместе с тем, именно от их настроя, понимания сути происходящего внутри компании и на рынке во многом зависит будущее организации, корпоративная культура, распространение новых бизнес-технологий, развитие фирмы.
Поэтому, начиная со среднего управленческого уровня и выше, важно развивать стратегическое и системное мышление, которые, в свою очередь, влияют на создание четких и разделяемых приоритетов развития, помогают быстрому и эффективному принятию большинства управленческих решений.
Именно по этим причинам стремление к обучению, профессиональному росту и обучаемость выступают как ключевые компетенции современного менеджера.
Я давно заметил, что многие начинающие бизнесмены и управленцы думают, что бизнес – это, прежде всего, деньги! Финансовый результат – вот что их мотивирует заниматься предпринимательством. Отчасти они правы. Даже с точки зрения гражданского кодекса любая коммерческая организация создается учредителями для извлечения прибыли. Однако кто приносит эту прибыль? Конечно, коллектив сотрудников, который работает с той или иной степенью эффективности! Поэтому бизнес – это, прежде всего, ЛЮДИ! Как создается добавленная стоимость? Благодаря каким стратегиям осуществляется прорыв? Какие конкретные решения выигрышны в определенной ситуации? Какого рода отношения и процедуры взаимодействия приводят к нужным достижениям? Ответы на эти и многие другие вопросы рождаются в умах конкретных людей: собственников компании, команды лидеров и топ-менеджеров, руководителей отделов, сотрудников. Они-то и есть самый важный капитал компании, ее стратегическая и тактическая составляющие.
Технологии развития и обновления бизнеса
В центре инновационных процессов, связанных с повышением эффективности бизнеса, должны быть, прежде всего, технологии, сопряженные с мышлением и практической деятельностью человека, к которым я отношу:
• Развитие видения и миссии организации.
• Создание плана стратегического развития и маркетинговой стратегии.
• Построение корпоративной культуры, адекватной ценностям и целям организации (стандартов).
• Обучение и развитие персонала.
• Создание постоянно действующих процедур, поддерживающих инициативу сотрудников.
• Управление компетентностью менеджеров.
• Подбор кадров.
• Аттестацию кадров.
• Систему морального и материального стимулирования.
• Частные бизнес-технологии (переоснащение производства, создание торговой марки, вывод торговой марки, переговоры «выигрыш-выигрыш», внешний и внутренний PR, создание рекламы и т.д.).
Иерархия используемых технологий, конечно, определяется конкретной ситуацией в компании. Если более высокие технологии не доведены до уровня четко работающих алгоритмов, то все последующие сложно будет эффективно реализовать. Например, если не определена миссия компании, ее ценности и корпоративные стандарты, то трудно будет поддерживать нужный PR, эффективно разрабатывать рекламную стратегию, определять программу обучения персонала, выбирать адекватные стратеги продаж и ведения переговоров.
И, наоборот, в системно организованном бизнесе все составляющие влияют и поддерживают друг друга. Именно за счет комплексной взаимосвязанности можно получать результаты большего объема и качества (когда 1+1 больше, чем 2), да еще при этом экономя ресурсы: время, деньги и усилия людей.
Базовые составляющие технологии управления знаниями в компании
Сегодня в большинстве российских компаний работа по сохранению и приумножению знаний организации как системная технология отсутствует. Ее удается эффективно реализовать, когда в практике работы достигается согласованность между собой следующих процессов:
• управление компетентностью специалиста (особенно при помощи создания портфолио);
• отбор кадров;
• адаптация новых сотрудников;
• аттестация;
• внешнее и внутреннее обучение;
• обмен опытом и стажировка;
• материальное и моральное стимулирование;
• карьерный рост сотрудников.
В рамках данной статьи мы рассмотрим лишь ключевые моменты указанных процессов, выделив в них системообразующие признаки, которые позволяют понять сущность управления знаниями сотрудников компании.
Портфолио – системообразующий инструмент развития компетентности.
Портфолио – один из видов сохранения знаний опытных сотрудников и управления этими знаниями.
Именно с его создания начинается оптимизация менеджмента любой бизнес-структуры.
Как правило, его разработка стартует с общего сбора сотрудников, небольшого тренинга, связанного с осознанием важности развития профессиональной компетентности и освоения способов описания базовых стратегий своей профессиональной деятельности.
А затем группа соответствующих специалистов разрабатывает основное содержание портфолио. Чаще всего это проходит в следующей последовательности групповых действий:
• Уточнение структуры портфолио со специалистами.
• Четкое описание циклограммы профессиональной деятельности.
• Подробное описание ключевых стратегий профессиональной деятельности.
• Уточнение должностных обязанностей специалиста.
• Составление карты взаимодействия с различными службами компании.
• Рекомендации для оптимизации профессиональной деятельности.
Мой опыт ведения собственного бизнеса и консультирования крупных компаний показывает, что существующие стандартные портфолио плохо приживаются среди управленцев, и их КПД не так уж высок, так как все имеющиеся там знания носят общий характер, и управленец получает их «в готовом виде».
Наш подход принципиально другой – побудить людей к осознанию и описанию собственного опыта, для того чтобы распространить его в компании, сделав всеобщим достоянием. Очень часто случается так: уходит сотрудник, и вместе с ним организация теряет все им накопленное. В таком случае руководители расточительно поступают с самым дорогим, что у них имеется, – профессионализмом, который в готовом виде именно для нашей компании с ее спецификой очень трудно купить! Менеджеры сами не замечают, как многократно платят за одно то же. Важно сделать так, чтобы в компании, благодаря стажировке и наставничеству, происходила передача опыта – тогда все вложенное в развитие и обучение сотрудника сохранится и многократно окупится.
А заодно это сделает сотрудников более инициативными, самостоятельными, интегрированными в коллектив, а в конечном итоге – продуктивными.
Вот примерный список входящих в портфолио разделов:
1. Блок-схема инфраструктуры компании.
2. Схема взаимосвязей специалиста с другими отделами и службами.
3. Должностные обязанности специалиста.
4. Циклограмма работы специалиста.
5. Основные стратегии и алгоритмы работы.
6. Формы утвержденных в организации анализа деятельности и отчетов.
7. Юридические документы (комментарии к ним и рекомендации).
8. Формы служебных записок для различных отделов.
9. Регламент подачи заявок (форма, сроки, отдел, подписи для согласования).
10. Общие рекомендации.
11. Архив материалов прошлых периодов деятельности.
12. Библиотека по специальности (список наиболее полезной литературы, электронные файлы книг и статей, краткие резюме по книгам).
13. Архив полезных материалов (раздаточные материалы различных курсов, презентации выступлений на «круглых столах», материалы конференций, аналитические материалы исследований и т.д.).
Портфолио невозможно разработать однажды и на всю оставшуюся жизнь! Оно может и должно видоизменяться, уточняться и расширяться самими специалистами. Рекомендуется хранить его и в электронном виде, и в бумажном так, чтобы все, кому оно необходимо, могли легко им воспользоваться. Однако в соответствии с корпоративными стандартами следует ввести правила доступа, чтобы самые уникальные технологии и конфиденциальная информация надежно сохранились в организации.
Циклограмма – ключевой инструмент создания портфолио.
Разработку портфолио лучше всего начинать с простого шага – создания циклограммы, которая представляет собой как можно более детальное описание действий специалиста. № Вид деятельности Наименование действия Цель Периодичность 1 Просмотр заявок Контроль поступления заявок, выполнения, По мере обновления данных в 10.00,15.00,17.00 2 Работа по заявке Телефонные переговоры: – Отдел заявок — Отдел логистики -Склад — Оптовик -РМ Качественное выполнение заявки, контроль за исполнением Ежедневно 3 Дебиторская задолженность Возможность поставки Ежедневно 4 Выполнение месячного плана объема продаж Контроль выполнения запланированных объемов продаж по маркам Еженедельно 5 Выезд в регионы Анализ ситуации переговоры с оптовиком и РМ, текущие вопросы По мере необходимости
Уже в процессе обсуждения циклограммы создание портфолио становится неформальной деятельностью, потому что затрагивает самую суть работы людей.
Приведем пример фрагмента циклограммы менеджера отдела сбыта, разработанной при нашем участии в одном из российских холдингов.
п/п
Контроль и выполнение объемов продаж
В итоге же в этом документе появилось 38 пунктов! Его создание привело к тому, что опытные менеджеры отдела сбыта глубоко осознали свою реальную деятельность, приоритеты собственной работы, оправданность временных затрат. Все это позволило построить разговор об эффективности их профессиональной деятельности.
Составление циклограммы, таким образом, представляет собой инструмент, позволяющий сделать работу специалистов прозрачной для всех сотрудников (особенно для новичков).
Он помогает увидеть скрытые двойные стандарты внутренней организации бизнеса. Для сильных лидеров это является самым мощным ресурсом внутренних, позитивных изменений и преобразований в компании.
Циклограмма является хорошим индикатором для часто встречающихся расхождений в должностных обязанностях, подписанных сотрудником при приеме на работу, и реально осуществляемой, ежедневной деятельностью. Именно на основе учета этих рассогласований появляется возможность изменить содержание должностных инструкций, сделать их более ясными для кандидата на соискание вакантной должности – работающим документом в бизнесе, а не бумагой, формально необходимой по трудовому законодательству (как это часто бывает).
Циклограмма также является необычайно полезным инструментом для оптимизации тайм-менеджмента сотрудника, так как помогает в последующем эффективно провести хронометраж всех своих дел.
Подбор кадров и компетентность
Система работы по сохранению знаний в компании должна проявляться уже с момента устройства на работу нового сотрудника, точнее – в процессе его отбора. В нашей технологии подбора кадров мы предлагаем самому кандидату оценить умение выполнять конкретные действия, а затем на поведенческом уровне проверяем объективность его самоанализа. При подобном подходе мы получаем информацию высокого качества, а кандидат точно знает, на что ему рассчитывать.
Управление стратегиями профессиональной деятельности
Разработка блока стратегии и технологии профессиональной деятельности – это способ кристаллизации профессиональных знаний и опыта самых компетентных сотрудников компании, которые накопили в своей деятельности уникальные стратегии достижения результата.
Выявить индивидуальную стратегию можно (что мы и делаем на практике) с помощью вопросника на основе управленческого цикла (или модели Т.О.Т.Е.), который затем на основе анализа ответов на вопросы, аудиоили видеозаписи помогает детально выявить все важнейшие действия респондента, протекающие у него автоматически, и описать стратегию.
По результатам анализа стратегии обобщаются и оформляются в виде технологии, удобной для передачи всем заинтересованным сотрудникам: блоксхема, линейное описание в виде последовательного алгоритма действий с выделением ключевых элементов.
Аттестация специалистов как самоаттестация Чтобы соединить стабильность достижения результатов с творчеством, необходимо постоянно побуждать сотрудников каждый день смотреть на ключевые стратегии своей деятельности по-новому, создавая, таким образом, стабильную систему саморазвития. Решение этой задачи достигается с помощью специально разработанных листов развития и самоанализа сотрудника.
Они, по сути, выполняют функции самоаттестации. После их заполнения происходит согласование этапов профессионального роста специалиста с обязательным при этом повышением его заработной платы, материального и морального стимулирования.
Карьерный рост сотрудников
Очень часто на освободившееся место руководителя предпочитают взять человека «со стороны», объясняя это тем, что нет своих кадров, а приглашенный привнесет что-то новое. В действительности это означает, что, скорее всего, карьерным ростом как технологией развития компетентности никто на должном уровне не занимается.
Руководителям подразделений целесообразно жестко придерживаться правила ежегодного утверждения кадрового резерва в компании. И сам сотрудник, и его коллеги, и руководители должны знать свой кадровый авангард в лицо. Кроме того, в листе развития полезно предусмотреть пункт «Ваши ожидания по продвижению в компании».
Многие стесняются об этом сказать сами, а ведь согласованность ожиданий – залог успешной работы.
Таким образом, принципы и правила, лежащие в основе построения технологии управления знаниями, очень просты. Их сила – в сочетании и последовательном воплощении в реальной работе организации.
Автор: Андрей Плигин, к. п. н., руководитель и ведущий тренер «Центра Бизнес-Технологий»
