Невежество – самый обременительный из налогов.

Есть те, кто знает, что мало знает. Есть те, кто не знает, что мало знает. Есть те, кто не знает, что мало знает и не хочет этого знать. На первых страна надеется, вторым сочувствует, над третьими рыдает.

Вообразите на миг картинку: неуверенный, закомплексованный человек или человек жертва, который просто боится подходить к клиенту, или наоборот слишком самоуверенный, надоедливый, да к тому же с низкой культурой – ваши сотрудники. И вы их пошлете к вашему важному клиенту? А теперь можно поговорить не столько о необходимости корпоративного обучения, сколько о тех потерях и упущенных возможностях, которые вы несете, не придавая большого значения этому обучению.

Есть забавная реклама: «Вышлите нам один доллар, и мы избавим вас от геморроя. Или оставьте себе этот доллар и геморрой тоже». На сто процентов это похоже на проблему обучения. Сохраните деньги при себе и невежество продавцов тоже.

Мне недавно пришлось покупать маленький ноутбук и несколько комплектующих к нему на общую сумму в сто тысяч рублей. Я пришла в очень крупную и солидную фирму, продающую компьютеры. Пришла и не купила, хотя намеревалась купить. Почему? Ответ на этот вопрос напрямую связан с темой данной статьи.

Во-первых, продавцы, которые занимались со мной, были вежливы, корректны, внимательны. Культура обслуживания была на высоте, но профессионализм продажи был на нуле. Придраться вроде не к чему, но купить желания не возникает, хотя я была самым замотивированным на покупку клиентом. Так в чем же проявляется полный непрофессионализм?

Продавец от Чемпиона продажи отличается также, как бегун от олимпийского чемпиона по бегу. Продавец продает, а Чемпион продажи решает проблему клиента. Так вот мою проблему никто не решал. Да они и не знали, что это такое. Именно этой разнице учат при проведении семинаров и тренингов по продаже. Мне было не понятно, какие комплектующие я должна добавить к этому миникомпьтору. Продавцы кидались предлагать мне эти комплектующие, как только я задавала вопросы. Но они не учитывали главный критерий моего выбора – малый вес этих комплектующих. Дело в том, что я много езжу по всей стране, и вес компьютера для меня был главным параметром. Я объяснила это продавцу, но он все время это игнорировал, предлагая мне более дорогие компоненты и более тяжелые. Первый и главный признак профессионализма: продавец решает проблему клиента, а не просто продает или предлагает то, что у него есть.

Во-вторых, со мной разговаривали, как с программистом. Когда я вышла из магазина, так и не купив ничего, я чувствовала себя дебилом. И я подумала, неужели я должна была заплатить сто тысяч рублей за свой кретинизм и дебилизм? И по дороге домой я увидела маленькую фирму в подвале, где работало четверо ребят, и они тоже продавали нужный мне мининоутбук. Но там мальчики разговаривали со мной, как с чайником. А я и есть чайник в компьютерном деле. И такой умной я себя почувствовала. Ребята мне просто и доступно объяснили, какие из комплектующих нужны мне для моих функций, что я с радостью оставила у них сто тысяч, и впредь буду покупать только у них.

Если задаться вопросом, что продают вместе с компьютером? Продают три группы вещей: сам товар или услуги + качество сервиса вместе с качеством отношений + доверие (имидж, репутацию фирмы). А сам товар или услуги имеют функциональность (суть главных функций и назначений, суть тех проблем, которые он решает). Товар или услуги имеют целый набор атрибутов или признаков (цена, качество, ассортимент, эксклюзивность и пр.). И не все из них важны для данного клиента. Нужно еще понять не только его явные и осознанные запросы, но и те, что лежат в скрытых слоях айсберга психики этого клиента. Но с этим знаниями люди не рождаются, и даже в опыте приобретение этих тонкостей дается далеко не каждому. К тому же опыт – слишком долгий путь познания. И тут мы подходим к самому корпоративному обучению.

Состояние, тенденции развития и перспективы в области образовательных услуг на предприятиях.

В прозе жизни задумываться об обучении в компании начинают тогда, когда падают или не растут объемы продаж, когда увеличивается поток жалоб на плохое качество обслуживания со стороны клиентов, когда рынок труда не приносит ожидаемых высококвалифицированных специалистов и приходится работать с теми, кто есть. Приходится тушить пожар: без особого анализа – формировать обучающую программу, просто организовывать обучающие мероприятия. Это приводит к воспроизведению всех этапов построения системы обучения в сжатые сроки и как следствие – низкая результативность, отсутствие длительного эффекта. И как логическое завершение — высший менеджмент укореняется в своем решении о нецелесообразности обучения. Аргументы приводятся следующие:

1.Высокие затраты на обучение не окупаются, невозможно отследить и измерить количественный показатель эффективности и подсчитать реальную прибыль.

2.Невозможно оценить результативность и качество обучения « на берегу « до момента его окончания.

3.Финансовый и временной риск получения некачественного обучения.

4.Краткосрочный эффект обучения, отсутствие возможности самостоятельного воспроизводства знаний.

5.Неадаптивность содержания обучения к особенностям бизнеса компании.

6.Внешний тренер не обладает специфическими знаниями конкретной отрасли.

7.« Не знаю, кого и чему нужно учить».

8.«Стоит ли учить персонал, который не может быть собственностью компании, а значит, может после окончания обучения уволиться из компании». Зря потраченные деньги.

9.Лучше найти квалифицированного специалиста, чем тратиться на его обучение.

10.Это задача персонала учиться и оттачивать свое мастерство – обучение должно происходить за счет сотрудника.

11.Результативный человек не должен тратить время на обучение, единственным способом обучения является процесс деятельности, обучение придумали лентяи.

12.Обучение – затратный по времени процесс.

13.Обучение слишком трудоемкий процесс.

14.Результаты обучения нужно контролировать, хотелось бы переложить эту задачу на плечи специального сотрудника. Но это не предусмотрено штатным расписанием.

15.У компании сейчас нет средств для обучения – у нас все плохо.

16.У нас все хорошо.

Перечень отрицаний необходимости обучения, можно продолжать. Хотелось бы назвать отрицания заблуждениями, но это реалии бизнеса и к ним нельзя относится высокомерно, их нужно учитывать при постановке систем обучения.
Необходимо учитывать и иллюзии, связанные с процессом обучения, чтобы на начальном этапе ввода системы обучения в действие не попасть в состоянии корпоративной фрустрации: « рассогласования ожиданий и реальности». В своей практике мы столкнулись с такими иллюзиями:

1.Разовый тренинг должен приносить долгосрочный эффект и увеличение продаж минимум на 20%.

2.Сотрудники обязаны учиться, и работать с их мотивацией и информированием о целях и сроках обучения не надо. « Пусть спасибо скажут, что тратим на них свои деньги ».

3.Специалист по обучению самостоятельно должен решать все вопросы, связанные с обучением персонала, линейные менеджеры в этом процессе участвовать не должны, иначе это простое раздувание штатов.

4.Обучение нельзя спрогнозировать, это спонтанное решение.

5.Результат обучения всецело зависит от профессионализма тренера.

6.Обучение различных управленческих иерархий должно проходить изолированно, чтобы упростить процесс.

На этапе разработки стратегии и тактики построения бизнеса (а система обучения и управление знаниями являются внутренним бизнесом компании), проводится анализ сильных, слабых сторон, ограничений и возможных зон риска. Специалист по обучению должен уметь продать свой продукт своему внутреннему клиенту.

Как же должна выглядеть обучающая организация ?

Обучающаяся организация позволяет совмещать:

· Преобразование организации

· Смену мировоззрения работников

· Овладение новыми технологическими навыками.

Трансформация предприятия в обучающуюся организацию является единственным преобразованием, которое необходимо для динамичного развития предприятия на значительную перспективу.

Требования к КРО (корпоративному развивающему обучению)

· Но обучение тоже претерпело кардинальные изменения. Если в привычном виде оно давало знания и умения, то современное требование к обучению заключено в другом: запустить механизм саморазвития человека.

· При осознании, что у работников есть два вида интеллекта: когнитивный и эмоциональный, появилась потребность развивать эмоциональный интеллект.

· Эмоциональный интеллект не развивается при привычных формах обучения.

Главные функции КРО

· Организовать изменение личности (очистить от привычных шаблонов).

· Научить не техникам и технологиям, а приемам решения комплексных проблем, приемам управленческого мышления, развитие компетентности, мотивации на бучение, раскрытие профессиональных способностей, обеспечение саморазвития.

· Привить новую корпоративную культуру, ориентированную на постоянное развитие и преобразование.

Оценка результатов работы:

· оценка уровня сложности задач

· оценка результатов работы

· общая оценка результативности труда.

Оценка профессиональной квалификации:

· Ключевые компетенции

· Профессиональная мотивация

· Ресурс профессионального роста.

Основные функции корпоративного обучения:

· Развитие ключевых компетенций

· Формирование управленческих команд

· Обеспечение потенциала роста

· Апробация управленческих механизмов решения задач

· Формирование новой корпоративной культуры

Отличие традиционного корпоративного обучения от развивающего корпоративного обучения.

Традиционное

· Новые профессиональные знания и умения.

· Лекции, практические занятия.

· Элементы деловых игр и тренингов

Развивающее

· Ключевые компетенции

· Развитие мотивов

· Способность решать комплексные проблемы

· Изменение корпоративной культуры

· Практические занятия

· Стажировки

· Индивидуальные задания

· Деловые игры и тренинги.

Задачи корпоративного университета

· Анализ, экспертиза и формулировка целей и проблем предприятия.

· Планирование, координации и консалтинговое сопровождение процессов преобразования предприятия.

· Проектирование и внедрение организационных и технологических инноваций.

· Оценка перспектив развития отдельных бизнесов.

· Отбор и внедрение новых перспективных бизнес-идей.

· Оценка потребности предприятия в обучении.

· Разработка обучающих программ.

· Разработка и внедрения адаптационных программ для вновь принятых сотрудников.

· Поиск перспективных менеджеров и специалистов внутри предприятия.

· Мониторинг или аудит уровня корпоративной культуры, инновационного климата, адекватности оргструктуры фирмы ее задачам.

Наиболее перспективные формы организации работы с персоналом в рамках корпоративного университета.

· Основное место занимают специальные корпоративные технологии.

· Обучение и развитие персонала проходит на разных рабочих местах.

· В развитии персонала участвуют его руководители и высококвалифицированные специалисты.

· Обучение способствует активному обмену опытом между работниками.

· Обучение совмещается с проектной работой.

Эффективность обучения строго оценивается по результатам изменений в деятельности

И в заключении хочется привести мудрые афоризмы, касающиеся нашей темы:
Деньги – клад. Информация – карта кладов.
Обучение – замена удивления пониманием (В.Кротов).
Органом зрения являются не глаза, а знания.
Люди есть то, что они думают.
Знания приносят легкую работу, невежество – тяжелую. (Тайская пословица).

Идеи, которые будут востребованы завтра, нужно знать уже сегодня.

Автор: Нелли Власова, психолог, профессор, Руководитель «Харизма-центр»

НАША СПРАВКА
ВЛАСОВА Нелли Макаровна (Новосибирск) К.п.н., бизнес-консультант и автор разработчик технологий управления, основатель и научный руководитель Центра “Харизма” (1997г), преподаватель МВА по курсу «Менеджмент» МИРБИС (Москва). Автор более 10 книг по психологии, управлению, лидерству, продажам и рекламе (”И проснешься боссом”, “Шифр к сейфу покупателя”, “Рекламный конструктор”, “Руководство по управлению людьми”, “Защита от манипуляторов всех мастей” и др.). Является тьютором Международной Бансковской Школы K.P.M.G. Постоянный консультант владельцев бизнеса и руководства российских и иностранных компаний на всей территории России и стран СНГ — Корпорация “Росшина”, Корпорация “Владхлеб”, «ThorUnitedCorporation», “Сибакадембанк”, “Ростелеком”, ЗАО «Омский бекон» и многие др. Автор эксклюзивных программ «Переговоры в стиле айкидо», «Управление в стиле айкидо».