Почем килограмм коучинга на тренинговом рынке Казахстана?

Валерия Гуревич Источник: E-xecutive

Рассуждения на тему «учиться или не учиться» для серьезных казахских компаний сегодня уже не актуальны. Жесткая дилемма «обучать персонал или вылететь с рынка» определяет бурное развитие спроса и предложения образовательных услуг как в Алматы, так и в крупных областных центрах. Поговорим о некоторых особенностях национального коучинга.

Рассуждения на тему «учиться или не учиться» для серьезных казахских компаний сегодня уже не актуальны. Жесткая дилемма «обучать персонал или вылететь с рынка» определяет бурное развитие спроса и предложения образовательных услуг как в Алматы, так и в крупных областных центрах. Бизнес-тренинги для персонала перестают играть роль модной фишки и становятся значимым компонентом инвестиций в ресурс с заветной аббревиатурой HR.

Концепция непрерывного обучения и профессионального развития персонала начинает постепенно приживаться в условиях отечественного рынка. Для нормальной постановки дела в данном случае необходимы три условия:

·Руководство компании должно быть достаточно компетентно для того, чтобы разработать грамотную политику обучения персонала, нацеленную, прежде всего, на успешное осуществление корпоративной стратегии.

·В свою очередь, сотрудники компании должны быть убеждены в том, что их карьера зависит в высокой степени от них самих. Они должны быть готовы учиться и не останавливаться в своем профессиональном росте.

·На рынке профессионального образования должны присутствовать такие продавцы услуг, которые хорошо понимают два вышеизложенных условия и умеют думать не только о сегодняшнем дне, но и о своем завтра.

Для начала попробуем разобраться, как обстоят дела с выбором товара – образовательных услуг для персонала на сегодняшний день. К огромному сожалению, большинство компаний при выборе темы тренингов и их ведущих придерживаются незатейливых стандартных схем:

«Плывем по течению»

На электронный адрес, скажем, HR-менеджера поступает мощный рекламный поток с приглашениями на открытые семинары и тренинги с обозначенными темой, датой, тренером и, само собой, стоимостью. Такими рассылками занимаются многие провайдеры: рекрутинговые агентства, центры профессионального образования и менеджмента и т.д. Наш кадровик, не мудрствуя лукаво, проверяет списки сотрудников компании с шапкой «Обучение на текущий год», находит того, кому уже «пора» и отправляет его на святое дело – учебу. Кому именно из сотрудников «пора» учиться, определяется только одним — Его Величеством Бюджетом на обучение сотрудника в год. Выше должность – больше бюджет. Сотрудник возвращается с учебы довольным (в личную папку помещен сертификат с золотым тиснением, отвлекся от офисной рутины, в резюме добавлена солидная строчка в раздел «Дополнительное образование»), HR – менеджер заносит в графу «выполнено» птичку, и в итоге всем приятно и, главное, необременительно. Процесс простой до гениального. Вот только как быть с привязкой слова «обучение» к словам «стратегические цели и задачи компании»? Как насчет уверенности, что открытый тренинг, куда попал лишь один из ваших сотрудников, не идет вразрез с понятиями корпоративной культуры вашей организации (если, конечно, она есть)? Личность тренера открытого тренинга – вопрос отдельный, требующий серьезного внимания. Если имя знакомо – уже хорошо. Если тренер приезжий (слава богу, слова «из Москвы» уже перестали завораживать), тогда стоимость тренинга должна вырасти в разы. Ведь российские тренеры-звезды, которых есть смысл послушать (не говоря о западных) стоят огромных денег. А пены много везде, и в Москве, и у нас в Казахстане — рынок  молодой и перспективный. Спрос есть, а предложений маловато. Поэтому есть риск попасть на уроки очень среднего тренера – гастролера.

«Концерт по заявкам зрителей»

Все тот же HR-менеджер получает от своего руководителя заявку на тренинг для сотрудников из области светлых воспоминаний о своем собственном участии в том-то тренинге с тем-то тренером (иной вариант – кто-то, кому руководитель доверяет, очень хвалил кого-то). Заявка проста и аргументирована: это не кот в мешке, человек и методика проверены, люди были довольны. Кажется, такой вариант более или менее приемлем, ведь речь идет о специальном, корпоративном тренинге, руководитель точно знает, чего хочет. Но и здесь следует задуматься: какой давности воспоминания о понравившемся мероприятии? Если, например, это было два года назад, обновлялась ли программа? Готов ли тренер адаптировать ее под текущие нужды компании? Ну и, наконец, основной вопрос: что дальше? Это будет одноразовая акция, или есть смысл подумать о некой системе обучения для компании? Ну и вопрос на засыпку: участвовал ли руководитель в других тренингах, иными словами может ли он объективно сравнивать профессионализм тренеров и программ вообще, чтобы выбирать и заявлять лучшие из них?

Такие схемы усугубляются еще и тем, что рынок профессиональных образовательных услуг в Казахстане находится лишь в стадии развития со всеми вытекающими последствиями: нет хороших программ, адаптированных под нужды конкретного заказчика. Провайдеры услуг не готовы следовать за покупателем, а предпочитают вести заказчика за собой – предлагают лишь то, что есть в наличии (не напоминает магазин при развитом социализме?). Часть провайдеров, работающих на рынке в качестве продавцов тренеров, не хотят прилагать дополнительные усилия по адаптации своих программ и боятся выпускать работать тренера напрямую с заказчиком (а ведь адаптация может быть произведена лишь в паре «тренер – заказчик»).

Сколько бизнес-тренеров работает сейчас на местном рынке, не знает никто. Количество образовательных центров тоже отследить практически невозможно: оно постоянно меняется в сторону увеличения. Можно ли говорить о качестве бизнес-образования при такой неясной расстановке сил?

Как просчитать эффективность тренинга?

Если в тренинге принимают участие от двух (тренер + участники) до четырех (заказчик + участники + образовательный центр + тренер) заинтересованных сторон, то и оценку эффективности каждого конкретного тренинга следует проводить с учетом интересов каждой из сторон.

Каждый заказчик желает знать…

Критерии эффективности для заказчика тренинга отражают решение различных задач. Естественно, заказчик желает знать об экономической отдаче от обучения персонала — отдачи от инвестиций в человеческие ресурсы (модный ROI on Human capital). Самые продвинутые пытаются оценить и рассчитать по формуле экономическую эффективность. Но, к сожалению, ничего, кроме общих теоретических рассуждений о процентном соотношении ВНП на инвестиции в персонал в США, Европе или Японии, современная экономическая мысль не предлагает. Информация о том, что средний период окупаемости инвестиций в персонал составляет от 10 до 25 лет, тоже особых надежд на яркое обоснование эффективности не прибавляет, что уж и говорить.

Несмотря на то, что именно заказчик оплатил обучение участников, их интересы заметно различаются. Если для участников самым важным являются личностный рост и совершенствование навыков, то задачи заказчика лежат в стратегических плоскостях — повышение конкурентоспособности компании, снижение издержек, связанных с трудовыми ресурсами и пр. Поэтому тренеру не обойтись без поддержки заказчика (особенно это касается корпоративных тренингов). При отсутствии взаимопонимания тренера с заказчиком (читай — руководством компании) тренинг рискует превратиться в увлекательный поединок между тренером и заказчиком, который без сомнения вызывает сильные, в том числе положительные эмоции участников, однако отнюдь не приближает к успешному обучению новым навыкам.

Противостояние тренера и заказчика может быть вызвано разными причинами: конкуренцией за внимание участников, сомнения заказчика в квалификации тренера, различными представлениями о возможностях и методах тренинга. Заказчик может опасаться, что его подчиненные могут не справиться с заданием, например. Внезапное озарение причин неудач в кадровой политике (такое на тренинге очень даже может случиться) станет поводом для публичного проявления сомнений в эффективности и профессионализме тренера. В этом случае тренинг перестает выполнять учебные задачи, превращаясь в увлекательный аттракцион «перетягивание каната». Однако любые попытки тренера «понравиться» заказчику только усиливают сопротивление, заметно снижая возможность успешного завершения тренинга.

Вывод: профессиональный бизнес-тренер (или провайдер) должен самым внимательным образом относиться к требованиям заказчика, чтобы максимально адаптировать программу под конкретные нужды компании в конкретный срок. Для этого нужны предварительные интервью и согласование программы перед началом тренинга.

Тренер

Что такое тренерский провал? Это тяжелая картина: препирательства и споры с участниками, напоминание участников о том, что они заплатили за обучение, отказ выполнять учебные задания, демонстрация сомнений в квалификации тренера. Переносить ответственность за «антиобщественное» поведение на особенности характера участников дело неблагодарное и бессмысленное: именно тренер руководит группой на время проведения тренинга, поэтому навык успешного управления группой является критерием качества работы. Вот и наводка: что ответит тренер (провайдер) на вопрос о своих неудачах в прошлом? Если ответ будет «у нас нет и не было неудач», имеют место либо неправда (факт настораживающий), либо нежелание и неспособность работать над качеством своих услуг (это еще хуже).

Однако даже при умении выполнять заявленные задачи, следовать программе, вызывать искренний восторг и восхищение участников новыми горизонтами, тренеру не стоит расслабляться. Существуют дополнительные условия, учет которых необходим для реально успешной работы. И это, безусловно (отгадайте с трех раз), все те же интересы заказчика.
В оценке работы тренера и проведения тренинга важно запастись терпением и учитывать не столько сиюминутный настрой, а дождаться окончательных эмоций участников во время завершения семинара. Несмотря на то, что бесконфликтность – хороший показатель работы тренера, существует опасность, что за время тренинга всем довольная группа так ничему не научилась.

Провайдер услуги (образовательный центр)

Организаторы тренингов гордятся выполнением заказа и стремятся публично продемонстрировать успех своего центра отзывами участников и клиентов тренинга. Поэтому, в качестве критерия оценки обычно понимается высокое положительное эмоциональное напряжение участников, которое находит свое отражение в многочисленных отзывах, письмах, публикациях в прессе и на сайтах: «Семинар мне понравился, во-первых, он своевременный, а во-вторых, грамотно и доступно проведен»; «Замечательно! Поучительно!»; «Интересно, нестандартно. И как следствие — высокая усвояемость материала».

Тренеру важно ориентироваться на ожидания организатора, ведь противоречие заключается в том, что заказчик ждет от тренинга не столько довольных и воодушевленных, сколько подготовленных кадров. Опять та же вилка между эмоциональным и информационным наполнением тренинга. Вывод: отзывы участников тренингов – вещь субъективная, к которой нужно относиться с высокой долей осторожности (иными словами, это критерий с малым весом).

Дальше в лес – больше дров: заказчик ожидает, что в тренинге не будут продвигаться идеалистические идеи, которые не соответствуют идеологии и практике работы в его компании. Например, в компании присутствует жесткая иерархия процедуры принятия решений, которая в тренинге рассматривается как пережиток прошлого и атавизм тоталитарной системы и предлагается командный стиль в работе. В этом случае по окончании тренинга закономерно возникнут взаимные упреки: «Чему вас научили – а нас учили иначе».

Таким образом, выполнение всех заявленных требований, успешное управление эмоциями участников, создание позитивного настроя позволяют говорить об успехе тренинга. Поэтому, если в процессе тренинга ни у группы, ни у заказчика, ни у организаторов претензий к тренеру не возникло, а его работа была востребована в следующий раз, то тренинг принято считать эффективным.

Подводные камни корпоративного тренинга

Предположим, руководство компании вместе с продвинутым HR–директором решили разработать и внедрить современную концепцию обучения и развития персонала. В компании определены долгосрочные и среднесрочные стратегические цели, разработаны задачи в подразделениях, руководитель знает «тонкие места» в управлении и готов сотрудничать с тренером для определения акупунктурных точек для «лечения» системы менеджмента. Но и в этом случае есть свои опасности.

Любой корпоративный тренинг становится публичной сценой, где возможны не только позитивные проявления, но трения и конфликты. Поскольку корпоративное обучение происходит по инициативе руководства, участники тренинга никак не подпадают под определение «волонтеры» (они ведь явились по приказу сверху). Группа может сложиться очень пестрая и трудная: недовольные отрывом от профессиональных обязанностей, потенциальные конкуренты руководителя, специалисты более высокой квалификации, чем сам тренер… Скрытое сопротивление в коллективе получит на тренинге отличный шанс развернуться в полный рост как протест против руководства или его инициатив, да еще и с вовлечением в ряды недовольных новых активистов. В итоге коллектив может выйти из тренинга подготовленным и сплоченным, но … против руководства. Это уже не камень, это подводная скала…

Именно поэтому заказчику необходимо заранее удостовериться в профессионализме и компетентности тренера и компании – организатора тренинга, познакомиться с программой и четко обозначить свои задачи. В конечном итоге, заказчик ожидает, что после тренинга у руководителей станет больше рычагов управления сотрудниками, и тренинг должен отвечать решению этой задачи. Вывод: при выборе одного из самых эффективных обучающих инструментов – корпоративного тренинга – умение найти высокопрофессионального тренера становится особенно важным.

Кто он – хороший бизнес-тренер?

Попробуем разобраться, что стоит за понятием «профессиональный тренер». Кто такие бизнес — тренеры и как они реализуют себя в своей профессии? Сами тренеры утверждают, что их профессия ближе к комбинации профессий «три в одном»: актера, менеджера и психолога.

Когда руководитель организации или менеджер по персоналу говорит о бизнес-тренере, он ориентируется на того, кто проводил обучение в его компании. Вряд ли у него есть представление об общем типаже бизнес-тренера: такие люди нередко являются центром внимания, располагают к себе других людей, они эмоционально активны и доброжелательны. Психологические характеристики ведущего группы позволяют ему быть ориентированным на принятие решений, фиксировать промежуточные цели и планировать дела вперед. Для него важны личностная вовлеченность в дело и соотнесение своего опыта с опытом других людей. Он также стремится быть восприимчивым и приспособленным к изменениям, поэтому часто является социально активным человеком.

Лирическое отступление – 1. Проверка на дорогах: система ГПУ против личностных конструктов и фасилитации.

Способ проверки чрезвычайно прост. Не нужно стесняться, если вы не знаете, что означает «декомпозиция 3-го уровня» или «учет репрезентативной системы партнера». Если термин непонятен, можно (и нужно!) попросить разъяснить его значение. Если тренер или представитель провайдера сможет это сделать сразу — хорошо, если нет — продолжайте уточнять дальше с помощью системы ГПУ (Говори Проще, Умник). Формулировку можно, конечно, изменить на более мягкую («не могли бы Вы пояснить мне это поточнее, пожалуйста»), но смысл должен оставаться одним – ГПУ. Устрашающие термины – не самая главная беда, намного серьезнее и опаснее заковыристые названия целей тренингов и пунктов программ. Например, «цель тренинга – выработка навыков правильной организации основных производственных процессов секретаря». Все понятно? Но после ее прогонки через систему ГПУ она звучит иначе: «Цель тренинга – повышение эффективности работы секретаря». Вывод: формулировки в программах должны быть понятными. В противном случае есть риск того, что тренер (продавец) не владеет предметом, а прикрывается неоправданно сложной терминологией в расчете на деликатность клиента. Важно помнить простую истину: ГПУ. Не робейте!

Лирическое отступление – 2. Это сладкое слово «коучинг»

Деловой язык интенсивно пополняется иноязычными терминами. Несколько лет назад в обиходе появилось слово «коучинг». На алматинском рынке такое слово начали потихоньку предлагать. «Personal coaching» в переводе с английского означает «тренерство», «сопровождение». В бизнес-консультировании коучингом называют личностную тренировку на достижение наивысших результатов в минимальные сроки. Работа коуч-консультанта напоминает работу спортивного тренера: тренер не может пробежать за спортсмена дистанцию, зато он может помочь ему актуализировать внутренний ресурс, «поймать свою игру», открыть свою «коронку» – то сильное и уникальное, что свойственно только ему и что позволит добиться победы (так утверждают сами «коучи»). Коучинг находится на стыке бизнес-консалтинга и психологии. Не имея целью обсуждать полезность или бесполезность коучинга в отечественном бизнесе в настоящей статье (но в памяти какие-то наставники в касках у мартеновских печей и их ученики… что-то это напоминает…), следует отметить одно: на сегодняшний день вряд ли можно найти компетентного специалиста в сфере коучинга на местном рынке. Что будет дальше – покажет тот же рынок.

Какие факты нужно учитывать при выборе тренера*

·Образование тренера. Практически все эффективные методики – западные, поэтому хорошо, если тренер имеет западное высшее образование, либо стаж работы в «продвинутой» компании с обучением по западным стандартам.

·Опыт работы в бизнесе. Если речь идет о бизнес-темах «маркетинг» или «финансы», тренер должен иметь опыт работы в этих сферах. Психологи должны иметь опыт работы в службе персонала компаний. В идеале хорош был бы опыт работы как в западной, так и в местной компании.

·Опыт преподавания вообще и проведение бизнес-тренингов в частности.

·Публикации. Хорошо, если тренер имеет статьи в печатных изданиях. Положительный факт — свой интернет-сайт.

·Тренер предоставляет возможность посетить демонстрационные семинары.

·Тренер консультирует компанию по применению новых знаний для решения практических задач этой компании.

·Четкое позиционирование тренера. У каждого есть свои сильные темы, и хорошие тренеры обычно специализируются на определенных направлениях.

·Личное обаяние.

·Отзывы и рекомендации (помните, этот критерий тяжеловесом не является)

·Качественные раздаточные материалы. Ясное и понятное изложение программы и других текстов.

·Использование современных технических средств (проектор, PowerPoint)

·Тренер гарантирует возврат денег, если тренинг не понравился (либо гибкая система оплаты с премиальными, зависящими от качества услуги).

*Обратите внимание, здесь упомянут лишь тренер, но не провайдер услуг. Это тоже довольно грустная особенность местного образовательного рынка. К сожалению, в Казахстане ни один провайдер услуг не гарантирует стандартного высокого качества своих программ – все зависит от конкретного тренера. Так было с советскими телевизорами «Рубин» и «Радуга». На вопрос «какая марка лучше, телемастера отвечали «все зависит от экземпляра. Не берите тот, что сделан в конце года…». Вот и у нас нет пока своих Мерседесов и BMW в профессиональном образовании, когда можно было бы сказать о предлагаемой программе «беру не глядя».