Как воспитать единомышленников

Юлия Беловицкая Источник: Элитный персонал

Сегодня корпоративные университеты — не редкость, как в западных, так и в российских компаниях. А ведь еще недавно своими университетами могли похвастаться лишь немногие крупные холдинги. Другие же ограничивались созданием учебных центров или время от времени направляли своих менеджеров на всевозможные семинары и тренинги. Почему же именно эта концепция обучения обретает все новых сторонников, как в лице работодателей, так и сотрудников – слушателей программ?

От тренинга — к системе

В компании «Диасофт», предоставляющей услуги по автоматизации банков и страховых компаний, корпоративный университет вырос из учебного центра и в настоящее время стал полноправной частью корпоративной культуры. Теперь, помимо обучения новых сотрудников и переподготовки специалистов, компания имеет возможность развивать компетенции менеджеров и готовить собственный кадровый резерв. Одной из основных функций корпоративного университета его директор Олег Прусов называет сохранение и обмен культурным и образовательным потенциалом между сотрудниками и клиентами.

Компания «Нижфарм», влиятельный игрок российского фармацевтического рынка, открыла свой корпоративный университет в сентябре 2006 года. По словам Юлии Великановой, директора департамента правового обеспечения и управления персоналом компании, этот образовательный проект стал ответом на множество вопросов, которые постоянно решаются руководством любой активно развивающейся организации: чему и где учиться, кого обучать в первую очередь. «Мы остановились на программе для менеджеров среднего звена, — говорит она. — Это сокращенный аналог российского МВА, разработанный в партнерстве со школой бизнеса «МИРБИС».

  • Основное отличие корпоративного университета от других видов образовательной деятельности — системный подход к обучению и согласованность программ со стратегией развития компании. Содержание и формат курсов, сроки обучения, преподавательский состав индивидуальны в каждой организации. Однако цели, преследуемые разными работодателями, в целом сходны. Запуская у себя в компании проект корпоративного университета, руководство надеется сформировать единое понимание специфики бизнеса и внедрить современный подход к управлению бизнес-процессами на всех уровнях.

Работа над компетенциями

Одна из главных проблем современного бизнес-образования — несоответствие знаний и навыков, которые получают слушатели в бизнес-школе, требованиям работодателей. Корпоративный университет позволяет избежать этого противоречия.
«Для каждого менеджера у нас разработан специальный справочник компетенций», — рассказывает Олег Прусов. В этом документе учитывается психологическая предрасположенность человека к определенной деятельности; базовые требования — образование, опыт предыдущей работы; портфолио — примеры выполненных проектов. Комплексный подход в оценке каждого сотрудника дает возможность целенаправленно подбирать необходимые курсы.

В компании «Ингосстрах» сотрудники проходят ежегодную аттестацию, после чего им также предлагается отработать недостающие компетенции на специальных программах. «В моей работе очень пригодились знания по тайм-менеджменту и делегированию полномочий, удалось лучше узнать деятельность подразделений бухучета, страхования корпоративных парков, IT-служб», — рассказывает
Наталья Горгидзе, пресс-секретарь компании «Ингосстрах», прошедшая серию корпоративных тренингов.

Пример университета «Диасофт» хорошо иллюстрирует значимость непрерывного обучения. В сфере банковского дела постоянно появляются новые программные продукты, например, отчетность по МСФО. Поэтому даже опытным сотрудникам необходимо своевременно повышать свою квалификацию. Кроме того, менеджеры обязаны знать смежные технологии других подразделений, иметь представление о том, как производится тот или иной программный продукт, как ведется финансовый учет или, например, проектная деятельность. Учебные группы формируются на периодической основе, в справочнике компетенций для каждого менеджера ведется учет, какие курсы он уже прослушал, а какие знания ему еще предстоит получить.

Баланс интересов

Принимая решение о сознании корпоративного университета, компания вправе рассчитывать на отдачу инвестиций. Однако напрямую оценить результат обучения менеджеров не так-то просто. Как считает Олег Прусов, легче всего измерять уровень владения теми знаниями и навыками, которым менеджер обучался на программе. Для этого применяются тесты, практические задания, оценка 360 градусов или аттестации, — все зависит от типа компетенции. «Если человек сдал тест на семь баллов, мы понимаем, что и работать он будет на семь баллов. Подобное условие облегчает расчет вложений со стороны инвестора», — утверждает г-н Прусов.

В компании «Ингосстрах» результат обучения вычисляют, сравнивая данные предварительного и повторного ассессмента. «Обычно после обучения наблюдается рост профессиональных компетенций, хотя известны случаи снижения самооценки сотрудника, — говорит
Наталья Горгидзе. — Но в целом человек начинает более адекватно взаимодействовать с окружающими».

«Платой» сотрудников за обучение становятся вложенные силы и время. Как правило, соотношение занятий, проводимых в рабочее и нерабочее время, составляет 50х50. Так, хэд-офис компании «Нижфарм» находится в Нижнем Новгороде, где раз в месяц — с четверга по воскресенье — проводятся модульные занятия, включающие лекции и зачеты. Слушатели приезжают на очные сессии, а в промежутках между модулями выполняют домашние задания. Тем не менее, обучаться на корпоративной программе гораздо легче, чем совмещать работу и внешнее обучение, допустим, в бизнес-школе.

Международный опыт

В российских компаниях стать участником корпоративного образовательного проекта достаточно легко. А вот менеджерам транснациональных компаний приходится соревноваться за возможность обучения.

Компания TNT Express — мировой лидер на рынке экспресс-доставки — обучает своих сотрудников в бизнес-школе Warwick University (Великобритания) на трехгодичных модульных программах, разработанных под потребности компании. Ежегодно обучение проходят порядка 60 топ-менеджеров — генеральных директоров, директоров по маркетингу, по продажам, по персоналу и т.д. — из разных подразделений компании TNT Express. Собирается интернациональная команда — по одному-два представителя из каждой страны. Как рассказывает Елена Жуланова, начальник по работе с персоналом TNT Express в России, российским менеджерам приходится участвовать в конкурсном отборе на общих основаниях — заполнять анкеты, собирать рекомендации руководства и предоставлять документы в головной офис компании. Ко всему прочему необходимо совершенное владение английским языком.

Международные компании стремятся выработать у своих руководителей навыки кросскультурного взаимодействия. На таких программах люди знакомятся с менталитетом и особенностями подходов к бизнесу своих зарубежных коллег, существенно расширяют профессиональный кругозор и учатся работать в международных командах. «Сейчас, например, двое наших менеджеров, прошедших обучение, успешно работают в подразделениях TNT Express в других странах — в Англии и Японии», — говорит Елена Жуланова. В среднем, два-три российских сотрудника TNT ежегодно перебираются на работу в зарубежные офисы компании. Единая программа обучения для всех топ-менеджеров гарантирует компании качество управленческих решений во всех подразделениях.

Сегодня целый ряд компаний в России заинтересован не просто в обучении сотрудников, а в накоплении и передаче собственного интеллектуального потенциала, его эффективном использовании в дальнейшем развитии бизнеса. И корпоративные университеты призваны выполнить эту задачу.


ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

Геннадий ЧЕРНАВЦЕВ,
директор Уральского филиала ОАО «Ростелеком»:

— В нашем корпоративном университете я учился по двум программам: «РТК-Мастер» и МВА. Первая состояла из пяти модулей (по пять дней каждый). В группе было 15 человек из разных филиалов компании. Основная цель курса заключалась в повышении профессиональных качеств и адаптации новых руководителей на рабочих местах.
Обучение оказалось  крайне своевременным. Окончив программу весной 2004 года, уже в августе меня повысили. Раньше в территориальном управлении под моей ответственностью было 500 человек, сейчас руковожу 1750 сотрудниками. Поменялся уровень решаемых задач и степень ответственности: территориальное управление просто выполняет поставленные задачи, а филиал — более самостоятельная единица, здесь приходится своими силами решать бюджетные вопросы, распределять ресурсы, подбирать персонал.
Я продолжил занятия по программе МВА, разработанной специально для высшего руководящего состава компании. Прошел конкурсный отбор: предоставил три рекомендации, написал эссе, как в обычной бизнес-школе. Программа длилась почти два года, в течение которых мы приезжали на двухнедельные модули в Москву. Обучение в коллективе намного эффективнее, чем самообразование, которым я пробовал заниматься до участия в программах. Возникает дух соревнования, хочется ответить или написать работу лучше других. Кроме того, когда предприятие специально выделяет время на обучение, появляется возможность целиком погрузиться в образовательный процесс, а не разрываться между учебой и работой.
Особенностью нашей программы МВА была ориентация на сферу телекома. Так, диплом у меня был по теме «»Исследование рыночного потенциала ОАО «Ростелеком» в Уральском регионе». В ходе обсуждения моего проекта с коллегами, с учетом их конструктивной критики и советов, был составлен маркетинговый план Уральского филиала на 2007 год.

КОММЕНТИРУЕТ ЭКСПЕРТ НОМЕРА

Марина ШАКАЛОВА,
к.э.н., президент и старший партнер MTI:

— Российские КУ выходят на новый этап своего развития, главный вызов которого -переход от обучения и воспитания единомышленников к формированию первоклассных менеджерских команд, способных на практике реализовывать стратегические цели и преобразовывать свои организации в высокоэффективные бизнесы.
По результатам корпоративных исследований, проведенных кем?, индекс удовлетворенности сотрудников выше в тех компаниях, где есть корпоративные университеты (КУ). Их наличие — важный фактор, влияющий на соискателя при выборе будущего работодателя. В то же время топ-менеджмент компаний не видит прямой отдачи от весьма существенных вложений в КУ, т.е. на деле разрыв между стратегическими целями и достигаемыми бизнес-результатами достаточно существенный. И эта проблема носит международный характер.
Ведущие мировые учебные центры активно занимаются разработкой продуктов/решений, направленных на превращение КУ в реальный инструмент реализации бизнес-стратегии и внедрения на всех уровнях организации дисциплины исполнения поставленных целей. Первые этапы внедрения уже прошли в КУ крупнейших международных компаний и дали впечатляющие результаты. Один из таких продуктов получен компанией MTI на лицензионной основе и к началу 2007 года локализован для использования на российском рынке.