Как легко было бы управлять миром,
если бы он не состоял из людей!
Фридрих Зибург, немецкий писатель и публицист

Наша школа управления — глобальная школа, хотя и построена на основе особого направления голландско-немецкой школы управления», — любит повторять Иоахим Людвиг Хайнц.

В 1995 году немецкий психолог впервые посетил Иркутск. Туристическая поездка на Байкал помогла надолго связать личную жизнь и карьеру господина Хайнца с Сибирью. Еще несколько лет после знакового путешествия он жил между двумя странами, активно принимая участие в культурных российско-германских проектах, пока накопленный на родине профессиональный опыт в области психологии и наблюдение российских реалий не подтолкнули его к мысли о начале собственной практической деятельности. Семь лет назад он организовал в Иркутске российско-германский консалтинговый центр «Хайнц-Консалтинг», работающий в области организационного развития.

Сегодня он — президент компании и одновременно главный консультант, непосредственно обучающий руководителей искусству управления. Он считает, что продвигает не европейскую, а именно глобальную школу управления. Хайнц называет ее глобальной потому, что его коллеги-консультанты работают по всему миру — в Бразилии, Финляндии, Италии, США и многих других странах.

В России, по его мнению, у людей существует огромный информационный голод в области менеджмента, люди хотят руководить очень хорошо. Они чувствуют, что молодые сотрудники начинают наступать им на пятки. Если ты неправильно руководишь, то год–два — и тебя уже нет в компании. Сегодня люди готовы, наверное, даже больше, чем когда-либо, впитывать знания управления европейской школы, ведь ее подход к менеджменту исторически близок и адекватен России.

— Иоахим, какой стиль руководства доминирует в российских компаниях?

— Стиля управления в России в целом нет. Что такое стиль? Это значит, что руководитель знает, в какой форме он принимает какое-то решение в определенной ситуации, и знает, почему именно в этой форме. То есть о стиле управления можно говорить, только если руководитель осознает, почему он делает то, что делает. Я могу руководить ситуацией абсолютно авторитарно, если обстоятельства того требуют: что-то «горит», чья-то жизнь от этого зависит — то есть когда необходимо быстро принять решение. А в другой ситуации я привлекаю сотрудников для проработки сложного, даже стратегического вопроса — когда важно повысить их мотивацию и сплотить управленческую команду. Другими словами, только когда я делаю осознанный выбор стиля решения конкретной задачи, у меня есть стиль управления в целом.

То, что зачастую называется руководством, — не руководство, а попытки беспомощных людей принимать решения на уровне воли. Через силу воли, используя власть. Но это не стиль, даже не авторитарный стиль, как может показаться.

— Кто управляет эффективнее: собственник или наемный менеджер?

— Если собственник непосредственно руководит компанией, а это пока еще очень распространенная ситуация в России, то интересы собственника, такие, как прибыль, высокая капитализация и другие, часто доминируют в нем над интересами грамотного руководства. Он охотнее вкладывает деньги в производственный процесс, но не любит инвестировать в людей, в человеческий капитал. Но если компанией управляет наемный профессиональный менеджер, не собственник — то он более свободен внутренне для понимания своих задач в управлении организацией.

Функция такого генерального директора — выстраивать организацию так, чтобы компания работала оптимально. Это значит, что люди работают эффективно, каждый сотрудник, находясь на своем рабочем месте, отрывает кусочек своего потенциала для блага всей фирмы. Не это ли мечта любого руководителя, да и собственника?

— Но если он наемный и подконтрольный, то в какой степени он должен быть свободным в принятии решений?

— Трудно сказать, многое зависит от компании, от рынка, на котором она работает, от ее масштаба, профиля, в конце концов, от доверия к наемному менеджеру со стороны собственника.

В качестве примера возьмем рынок услуг: торговлю, банки, страхование. Здесь у директора должна быть достаточно большая степень свободы. Организации необходимо остро чувствовать потребности клиентов и держать руку на пульсе рынка. И чем больше компания ориентирована на «чистые» услуги, тем большей должна быть свобода генерального директора (я говорю о наемном руководителе). Тем больше он должен быть ответственен за дело, развивать корпоративную культуру, обучать людей, налаживать доверие между ними, давать сотрудникам большую свободу. Он должен сделать так, чтобы человек мог решать проблемы сам. Тогда компания будет способна быстро и эффективнее других реагировать на любые вызовы рынка и в результате успешно конкурировать. Но для этого у менеджера должны быть инструменты — прежде всего инструменты повседневной работы с подчиненными. Конечно, ситуация в производственном секторе отличается от ситуации в сфере услуг, но и там людьми управляют люди, а не машины, и вопросы полномочий, лояльности и мотивации не менее важны.

— Чем собственник должен мотивировать наемного руководителя?

— Что мы видим в данный момент в России? На многих предприятиях существует такая система оплаты труда, которая заставляет сотрудника думать, что он получит больше, если будет хорошо работать, поскольку его доход увязан с доходностью предприятия. В подобной системе находится и генеральный директор. Что тем самым делает собственник? Он просто переводит свое капиталистическое мышление на уровень непосредственного управления. Он хочет, чтобы каждый человек внутри компании был мини-капиталистом. Он хочет, чтобы у такого мини-капиталиста тоже было такое мышление. Он хочет, чтобы такой мини-капиталист тоже руководствовался собственническими инстинктами.

Но посмотрите на такого гиганта, как IKEA. Из бесед с менеджерами этой корпорации мы знаем, что ее руководство принципиально не выплачивает сотрудникам процентов или премий. В IKEA невозможно получить премию, понимаете? Да, сотрудники получают хорошую, даже очень хорошую зарплату, и всех их, начиная с самого генерального директора, воодушевляет не премия, а работа в духе компании. Все они понимают: «Мы IKEA, мы успешны, мы важная часть этого большого мира, нас восемьдесят тысяч по всей планете». И сотрудники очень много и с энтузиазмом работают. Это мотивация совсем другая — нематериальная.

Есть очень важный момент. Для каждого человека в IKEA, не только управленца, обязательно раз в год проводится коучинг: сотрудник вместе со своим руководителем формулирует, каким должен быть следующий шаг в его обучении и карьерном развитии. Такая система, развивающая потенциал каждого сотрудника, отработана годами.

В российском бизнесе с функциями и мотивацией управленцев все гораздо сложнее. Если высшее руководство или владельцы крупной сибирской компании находятся в Москве, то, как правило, свободы у генерального директора на самом предприятии нет, но есть очень жесткие рамки, в которые он загнан, что сводит его функции к чисто номинальным и делает его по сути марионеткой. Парадокс в том, что деньги для развития есть, в том числе и для обучения персонала, но ими распоряжаются не «на месте». Россия — своеобразная страна.

— Но ведь существуют положительные примеры?

— Конечно. Например, среди наших клиентов есть разные банки. Все они — филиалы крупных московских банков. Но свобода действий управляющего каждого филиала довольно сильно отличается. В одном очень маленький бюджет для развития персонала, в другом — большой. В одном филиале «сверху» диктуется, где персонал, в том числе управленческий, должен обучаться, кто должен проводить семинары. В такой ситуации у нас очень слабые возможности для сотрудничества с такими банками, поскольку, как правило, с ними работают московские консультационные компании. А в другом филиале все наоборот. Им предоставляется достаточно большой бюджет и возможность выбора компании, которая будет предоставлять им консультационные или коучинговые услуги. Они могут сами выбирать лучших. Это говорит и о том, что на предприятиях даже одного профиля могут существовать разные подходы к управлению и, следовательно, разные степени свободы. И корпоративный дух может отличаться: открываешь дверь в этой компании — чувствуешь одну атмосферу, открываешь в другой — абсолютно иную. Вот такая разница — от и до.

— На ваш взгляд, насколько легко российский бизнес воспринимает зарубежные системы управления?

— Мы уже почти восемь лет работаем на рынке консультационных и обучающих услуг для управленческого персонала. И последний раз я слышал на открытом семинаре от одного человека, что европейское — это не для русских, три года назад. Три года назад! Первые годы были для нас сложными. Люди не понимали, что современные подходы к управлению действительно важны. Сейчас ситуация изменилась. Не радикально, но довольно сильно. Я уже не слышу таких высказываний. Люди знают: то, что мы даем, они будут использовать на практике. Они понимают, что потом можно легко модифицировать полученные знания на рабочем месте. Руководители стали более открытыми.

С самого начала наши управленческие семинары посещали в основном руководители-женщины. Это тоже очень интересный феномен, который можно попытаться объяснить тем, что женщины, в силу их менее выраженной доминантной позиции в обществе, являются более открытыми к развитию и принятию новых идей. Но со временем мужчин становилось больше, сейчас мы видим скорее равновесие. Все чаще приходят молодые руководители. Если раньше средний возраст составлял 40 лет, то сегодня планка снизилась до 27–35. Теперь на семинарах можно встретить наемных менеджеров, а не только собственников предприятий.

— Какие люди считаются наиболее ценными сотрудниками для современной компании? Какими качествами они должны обладать?

— Во-первых, важно, чтобы человек хотел учиться, развиваться. Врожденные таланты или профессиональная квалификация необязательно должны быть главными параметрами. Если человек хочет учиться, то он будет учиться с желанием. Стартовые условия у двух молодых людей могут быть разные. Если у одного состоятельные родители, то он получит хорошее образование в Гарварде или где-то еще. Когда он начнет работать, то, возможно, знать он будет больше, но если он не хочет учиться дальше, то быстро уступит тому, кто не получил хорошего образования, но стремится к новым знаниям.

Второе. Нужна готовность к открытой коммуникации. Это суперактуальный вопрос в России. Люди должны уметь озвучивать то, что они думают или чувствуют. Обладать способностью открыто говорить о своих ошибках или недостатках. Прекрасно, когда человек не боится сказать: «Извините, я не умею этого делать». Только тогда он может начать учиться это делать. Это качество важно и для построения команды. В настоящей команде нужны люди, способные без страха говорить: «В этом я хорошо разбираюсь, а в этом — плохо». Если руководитель мудр, он выберет именно таких людей. И еще важно, чтобы человек не просто открыто говорил, но правильно излагал свои мысли, был способен сказать именно то, что хочет, умел перевести внутреннюю фразу в словесную формулировку.

Итак, если человек жаждет получать новые знания, если он ориентирован на клиента, если он не боится открыто говорить о недостатках, слышит окружающих и умеет формулировать свои мысли, то такой сотрудник очень ценен. К сожалению, в России на многие вещи наложено табу, например, люди очень боятся совершать ошибки и еще больше — в них признаваться.

— При работе в команде огромное значение имеет желание не только учиться, но и обучать…

— Очень важно то, что вы сказали: делиться, тем, что я знаю. Недавно у меня был семинар в Томске, где я спросил у одной женщины, руководителя производственной компании: «Как вам это удалось сделать? Это очень интересно». Она ответила: «Нет, не скажу». Я растерялся от неожиданности: как такое может быть, ведь мы не на конкурирующих рынках работаем? Но потом поразмыслил и решил, что, наверное, сработал менталитет и исторические особенности развития России — возможно, это связано с глубоко укоренившимся страхом, что твоя открытость может тебе навредить.

Но мир настолько быстро меняется, что я знаю: то, что в новинку сегодня, завтра устареет. Завтра я узнаю что-то новое. Значит, сегодня я могу спокойно отдать это другому, которому понадобится еще некоторое время до того, как он сможет начать с этим работать. Но я буду стоять уже на другом уровне.

— В какой степени молодые сотрудники компании могут составлять конкуренцию более опытным специалистам?

— Если молодой сотрудник интуитивно чувствует, как действовать, то сотрудник со стажем может использовать свой опыт. Как правило, у первого эффективность очень высокая, у второго ниже. Обычно мы думаем, что делаем правильно, но многие решения мы принимаем через статус и позицию. Результат — самое главное. Личные вопросы не играют никакой роли. Но мы прекрасно осознаем, что социальные отношения очень важны в компании. Ведь если отношения между людьми в коллективе плохие, то никто не захочет работать на результат.

Как сказать человеку, особенно старше по возрасту, что он неправ? Для этого есть чудесное правило — уважение. Люди, которым сейчас по 50–55 лет, жили и работали при старом режиме, но им не давали свободы раскрывать в общении свои желания. Может быть, и сейчас это непросто, но тогда было вообще невозможно. Нужно любить этих людей, уважать и понимать. В таком случае большинство из них, если почувствуют теплое отношение, согласятся с вами и скажут: «Молодец, молодой!».

— Но тогда как быть с теми, кто объективно не может работать в компании из-за профессиональных качеств?

— Я лично убежден, что увольнение — это крайняя мера. Руководитель должен испробовать все методы, прежде чем принять окончательное решение. Ведь участвуя в подборе персонала и принимая положительное решение, он берет на себя ответственность за судьбу человека. Если же потом руководитель убеждается, что человек все же не подходит на эту позицию (хотя искренне хочет развиваться и обучаться), он должен сделать все возможное, но найти применение способностям этого сотрудника в компании. Спросите себя: «А все ли от меня зависящее я сделал как руководитель? Помогал ли я этому человеку, учил ли его, подбадривал ли его?». Только если все средства испробованы, может встать вопрос об увольнении. К сожалению, наша практика показывает, что обычно руководители действуют по-другому. Раз — и уволили! Это не руководство.

— А что в таком случае руководство?

— Есть четыре главных инструмента руководства. Первый — коучинг, когда руководитель помогает людям самостоятельно увидеть и сделать следующий шаг в своем развитии. Второе — направление, когда руководитель помогает сотрудникам самим определять и свои рабочие проблемы и находить пути их решения. Третье — воодушевление, и четвертое — вмешательство — способность сказать сотруднику «нет». Больше инструментов для руководства нет. На первый взгляд может показаться, что их мало, но на самом деле, за каждым из них стоит целый комплекс способностей руководителя. Работать с этими инструментами правильно — большое искусство. Особенно с коучингом. Для этого нужен жизненный опыт, нужно понимать и уважать подчиненных. Если ты не любишь людей, ты не можешь работать с коучингом и, по большому счету, не можешь быть настоящим руководителем.