Консультанты Экопси Консалтинг провели анализ ситуации, в которой находилось российское HR сообщество в 2006 году. В результате консультанты компании выбрали 12 наиболее важных тем, которые будут обсуждаться HR-сообществом в 2007 году.

По словам старшего партнера компании Павла Безручко, было трудно выбрать 12 из 60 предложенных сотрудникам — все они казались важными. Мы знакомим вас с тремя темами, касающимися обучения и развития персонала.

Управление талантами

По мнению Вероники Луцкиной, партнера компании Экопси Консалтинг, руководителя направления «Управление кадровым потенциалом», управление талантами в последнее время набирает обороты популярности. Запад замер в предчувствии скорого пенсионного возраста поколения бэби-бумеров и нацелился на подрастающих талантов. В России перекупание «звезд» весьма дорогостояще. Кроме того, эффективность работы этих самых «звезд» в новой компании трудно предсказуема. Другая причина — явная нехватка кандидатов на ключевые позиции в регионах.

Так что дефицит квалифицированных кадров шагает по планете.

«Полтора года назад начался бум создания кадрового резерва (Succession planning). Сейчас практически все крупные компании в России уже построили или находятся в процессе строительства системы управления талантами (Talent Management)», — рассказывает Луцкина.

А вот что делать с кадровым резервом после того, как он создан, определили не многие компании. На профессиональных форумах и конференциях, а также со страниц профессиональных СМИ специалисты по обучению и развитию различных организаций рассказывают о том, как оценивают таланты, как составляют план развития, каков бюджет на кадровый резерв. Без ответа остается главный вопрос, оправдывающий вложения: для каких конкретных бизнес-целей он создавался? Зачем и кому это было нужно? У многих есть проблемы с использованием отобранных «звезд», и средства, потраченные на процедуры оценки, отбора и обучения HiPo (High Potential), оказываются бесполезными.

«Получив гордое звание резервиста, сотрудник предпринимает один из следующих шагов: либо просит работодателя прибавить ему зарплату, либо уходит из компании», — резюмирует анализ ситуаций Павел Безручко. «Если вы признали, что данный сотрудник относится к категории HiPo, то перед ним необходимо ставить дополнительные задачи, привлекать его к работе в различных проектах и, возможно, платить дополнительные деньги».

Есть мнение, что резервисты — самые нелояльные сотрудники компании. Кроме того, они просят подтверждения своей избранности: «Дайте справку, что я талантлив». В тяжелые для компании времена HiPo первыми покидают своего работодателя, чаще всего уходя к конкурентам. Они востребованы на рынке и знают это. «Программы управления талантами вызывают большие риски. Для ее эффективного функционирования необходимо уметь ими управлять», — комментирует ситуацию Павел Безручко и приводит пример из своей практики. «Руководство некой финансовой компании приняло решение о реализации программы управления талантами. Завершился первый шаг формирования кадрового резерва — сотрудники прошли процедуры оценки, получили обратную связь, был создан „пул талантов“. Потом был и второй шаг — с учетом потребностей резервистов были разработаны планы развития. Все отлично. Но в течение полугода ни один человек из кадрового резерва не получил продвижения и даже нового проекта. 70% кадрового резерва написали заявления об уходе после назначения на вакантную должность специалиста со стороны. Но руководство упорствовало и во второй раз начало проект с учетом ошибок. На этот раз они ввели жесткое правило — если на замещение позиции есть претендент из числа резервистов, то рекрутер не ведет поиск внешних кандидатов. За несоблюдение правила штрафовали. Если продвижение резервиста задерживалось, ему предлагали ротацию. Также начала работу программа по управлению ожиданиями».

По мнению Экопси Консалтинг, «период ожидания» резервистов составляет от полугода до года. «Спелые яблоки долго не хранятся», — советует вспомнить пословицу Павел Безручко. «Либо продвигайте его вверх, либо ротируйте. Не говорите сотруднику, что он талант, если вы не собираетесь с ним ничего делать».

Ни одна компания не может дать резервисту какие-либо гарантии. Случается, в резерве задерживаются на 6—8 лет. Конечно, проблему надо искать, прежде всего, в системе кадрового резерва. Но не стоит забывать, что на 80% успешное развитие человека зависит от его личного вклада.

Обучение топ-менеджеров

«Одна из самых острых тем для HR-ов. У всех сплошные мучения, связанные с обучением», — говорит Павел Безручко.

По мнению тренеров, работающих с управленцами, статусная позиция подразумевает особенный подход к работе с ними, в том числе и выбор форм их обучения. Самыми популярными технологиями на сегодняшний день являются индивидуальный коучинг, МВА, тренинги и семинары.

Развитие по принципу «ликвидации пробелов в знаниях» далеко не всегда приводит к успеху. «Все дело в ложной установке, — считает Павел Безручко. — Многие думают, что будут более эффективными, если будут обладать большими знаниями». Гораздо важнее глубокое понимание себя, своих ресурсов, сильных сторон и ограничителей.

Наиболее ценными для топ-менеджеров являются не новые знания, а «открытие себя», которое сопровождается следующими отзывами: «я перестал работать в выходные» или «я понял, почему от меня уходят люди».

В российской действительности в вопросе выбора технологий обучения топов многие компании идут по пути наименьшего сопротивления и прибегают к наиболее привычной форме обучения — тренингам и семинарам, хотя для руководителей нужен более комплексный и индивидуальный подход. Отправить их на тренинги, семинары или конференции, которые ведут тренеры-бренды или бизнес-гуру полезно, но это далеко не все, что нужно нашим топам.

Новые кадры для нового производства: как из мастера сделать менеджера

Большинство руководителей на производстве не владеют базовыми навыками управления людьми и не понимают своей роли руководителя. Так происходит потому, что руководителями на производстве становятся самые лучшие сотрудники производства. Они продолжают мыслить исполнительскими категориями. Тем не менее, именно средний и линейный менеджмент — начальники цехов, региональные менеджеры по продажам и т. п. — критичная категория персонала для успеха бизнеса.

«Именно от них зависит, „проходит“ ли стратегия высшего менеджмента до уровня исполнителей, реализуется ли она на практике», — считает Ирина Безменова, руководитель направления «Развитие персонала и внедрение изменений» Экопси Консалтинг.

Для этой категории сотрудников необходимы специальные программы развития. Основные факторы успеха таких программ, по мнению Экопси Консалтинг, следующие:

1.Акцент не только на формирование навыков, но и в значительной степени на изменение менталитета — с исполнительского на управленческий.
2.Темы и содержание программ построены по принципу «постепенного расширения управленческого мировоззрения».
3.Активное вовлечение лидеров бизнеса в формирование целей и структуры программы обучения.
4.Модульная структура программы. Интервалы между модулями позволяют применить полученные навыки на практике.
5.Домашние задания, заставляющие применять полученные навыки на практике.
6.Оценка не только реакции участников (традиционные анкеты), но и уровня усвоения знаний и применения полученных инструментов на практике.
7.Программа позволяет выделить лучших — наиболее мотивированных и способных к обучению, т. е. становится дополнительным инструментом оценки и продвижения лидеров.

Прежде чем поддаться искушению продвинуть на мастера цеха лучшего сварщика задумайтесь, способен ли он стать руководителем. Тема обучения управленческим навыкам вчерашних исполнителей будет одной из самых актуальных в новом году, считают эксперты Экопси Консалтинг.