Как наполнить кадрами торговую сеть

Богдан Кульчинский Источник: Деловой Квартал

Одна из основных стратегий, которую сегодня выбирают бурно растущие компании, — выход в регионы. Открытие филиалов в разных городах неизбежно тормозится кадровой проблемой: рост числа сетевых игроков существенно снижает количество подходящих специалистов, в первую очередь «продажников». Компания «ТехноНИКОЛЬ» решила выстроить свою, отличную от традиционной, схему подбора персонала для сбытовой сети.

Компания «ТехноНИКОЛЬ» специализируется на производстве и продаже кровельных и гидроизоляционных материалов (контролирует около 40% федерального рынка) и материалов для теплоизоляции. До 2003 г. ей удалось включить в свою филиальную сеть все города-миллионники России, Украины, Беларуси и Казахстана. В наиболее перспективных регионах, когда объем продаж достигал запланированного объема, фирма строила или покупала заводы, промплощадки и базы для торговой сети. Структура сети предусматривает, что все сбытовые отделения обладают высокой степенью автономности, работают как самостоятельные юридические лица, право собственности на которые, впрочем, принадлежит головной компании в Москве. В крупных городах сотрудников (первоначально — на должности торговых представителей, а затем, с ростом показателей, — на должности филиальных топов) набирали по традиционной схеме: рекрутинговые агентства, объявления в специализированной прессе, Интернете и т. д., иными словами, особых сложностей не возникало. Проблемы начались с выходом в средние и малые города, где кадровой инфраструктуры либо нет, либо она не развита.

  • Как искать «продажников» в городах, где нет кадрового рынка?
  • Как формировать штат на основе рекомендаций от конкурентов и игроков смежных рынков?
  • Как использовать масштаб сети для закрытия топовых позиций?
  • Как систематизировать кадровую политику в сети с автономными филиалами?

Поиск кадров в условиях информационных ограничений

Кадровиков в отделениях торговой сети «ТехноНИКОЛЬ» нет. Кандидатов подбирают специалисты отдела персонала головной компании. Но есть одно «но»: с ростом сети самостоятельно находить торговых представителей по всему «ареалу» «персональщики» физически не в силах. Логично делегировать формирование штата местным директорам отделений. Поскольку региональные топы особо не искушены в кадровых технологиях, «персональщики» были вынуждены разработать систему поиска продавцов в проблемных городах, научиться находить их «из ниоткуда». ТАТЬЯНА КОПЫЛОВА1, руководитель отдела персонала торговой сети «ТехноНИКОЛЬ», говорит, что в кратчайшие сроки методом проб и ошибок ей пришлось создать несколько алгоритмов поиска персонала в условиях ограниченной информации, присущей малым городам. Сегодня эти схемы считаются эталоном по работе со всей сетью. Всего Татьяна Копылова вывела три схемы.

Поиск по открытым источникам

Этот метод подходит для городов с населением 500–800 тыс. жителей, где развит Интернет, определен кадровый рынок, есть успешные производственно-торговые и торговые компании. Наиболее очевидный вариант — поиск через кадровые агентства — нередко дает сбои: в базах данных местных рекрутеров полно «профессиональных искателей работы» либо из предложенной выборки подходящий кандидат один, а остальные — «благоприятный фон». Опробовав технологию самостоятельного поиска на нескольких городах, мы приняли ее за основу. Один из первых примеров — Пенза. Я за два-три дня промониторила все открытые источники: федеральные и местные job-сайты, на которых выложены резюме и вакансии, сузив поиск по критериям: «родился в Пензе», «учился в Пензе», «работал в сфере продаж в Пензе или сотрудничал с Пензой», затем просмотрела все городские форумы, сайты торговых фирм, вычленила координаты местных менеджеров по персоналу. Часть полученных контактов прозвонила, по остальным отправила е-mail. Послание заключалось примерно в следующем: мы — крупная сетевая компания, собираемся закрепиться в Пензе, необходим торговый представитель с прицелом возглавить филиал и развивать близлежащие города, если вы можете чем-то помочь — отзовитесь. На удивление, откликнулись все попавшие в выборку, за исключением, пожалуй, двоих, да и то, как позже выяснилось, потому что были в командировках.

Ни одному из потенциальных кандидатов я не предлагала работу напрямую. Суть первого разговора сводится к тому, чтобы выяснить обстановку на рынке, спросить рекомендации по знакомым, бывшим или нынешним коллегам предполагаемого кандидата, а если копнуть глубже, определить, подходит ли собеседник нашей компании по личностным и профессиональным характеристикам. Предлагать сменить работу в лоб — это сразу негатив. Суть нашего метода в том, что человек должен сам прийти к мысли о работе в нашей компании, основываясь на полученной информации о бизнесе, перспективах роста, сопоставив их со своими возможностями и ожиданиями. Практика показывает, что такой подход позволяет избежать стереотипа «крупная московская компания агрессивно заходит на рынок». В итоге же удается собрать пул адекватных кандидатов.

Поиск по рекомендациям

В чистом виде этот способ мы применяем в небольших областных городах, где кадровая инфраструктура не развита: нет агентств (или они очень слабые), местных интернет-ресурсов, объявления в газетах приносят одних «летунов», население трудится на одном-двух предприятиях (например, в северных городах все интересуются нефтью или газом). Основной интерес здесь представляют организации, которые занимаются продажами. Алкоголь, продукты питания, парфюмерия, стройматериалы — рынок не важен, главное, там есть люди, знакомые с технологией продаж. В этих фирмах мы находим начальников отделов, направлений, просто менеджеров и, подробно представившись, просим порекомендовать кого-либо из знакомых «продажников» — со смежных рынков, может быть, из фирм-конкурентов, кого бы они хотели ослабить. В 99% случаев специалисты охотно идут на контакт, поскольку им любопытно: пришла крупная компания, просит совета… Бывают случаи, когда натыкаешься на собственника организации или генерального директора, это потенциальный конфликт. Но обычно все равно рассказывают — подробно, обстоятельно. Спрашиваешь: «Вы же понимаете, кто я и чего хочу?» Отвечают: «Я, признаться, ошалел от такой наглости, вы мне выбора не оставили!» Или: «Есть у меня враги, у них толковые сотрудники такой-то и такой-то: звоните им, но к моим чтоб ни ногой!»

По цепочке рекомендаций мы добираемся до подходящих кандидатур, хотя большинство из них даже о смене работы не думали. Практика показывает, что это лучшие специалисты. К примеру, открывая отделение в Нижневартовске, мы подготовили для собеседования с директором екатеринбургского отделения (он отвечает за этот регион) пять кандидатов. Позже он звонит: «Знаешь, первый раз такое, что я бы всех взял: кого-то в Нижневартовске оставил бы, кого-то отправил бы в Сургут, есть парень, которого можно и в Екатеринбург перевезти». Почти так и получилось.

Могу обозначить еще пару важных правил. Первое. Результативнее переговоры идут с людьми, проработавшими в своей компании более трех лет: там они заскучали, все себе доказали и ищут новой сферы применения, возможностей. Второе. Нельзя терять из виду тех, с кем договориться не удалось, а также их рекомендателей. Поддерживая деловые отношения, вы формируете «агентурную сеть», которая помогает закрыть новые вакансии (раньше не хотел, а теперь готов) и двигает бизнес в регионе, поскольку рекомендатели (в первую очередь директора компаний) нередко становятся клиентами или поставщиками.

Ситуационный, или локализованный, поиск

Этот метод подходит для точечного закрытия конкретной вакансии. Например, когда мы искали главного бухгалтера в Белгороде, две недели не могли получить ни одного стоящего резюме. Затем поняли: заканчивался квартал, все бухгалтеры в налоговой. Мы пришли в инспекцию, договорились с чиновниками, чтобы они разрешили повесить наше объявление, и три дня дежурили в коридорах: листовка не успевала провисеть и пару часов, как ее срывали либо бухгалтеры, желающие «отбиться от конкурентов», либо возмущенные рядовые налоговики. Также полезно было пообщаться с теми, кто сидел в очереди: нет ли знакомых, готовых сменить работу, или толковых менеджеров на их предприятиях, готовых перейти в наш отдел продаж. К подобному опыту можно добавить и общение с фирмами — установщиками программы «1С»: они тоже могут порекомендовать хорошего бухгалтера.

Есть сформированный подход к поиску технических консультантов: это не столько продавцы, сколько специалисты со строительным или архитектурным образованием, способные разговаривать с проектировщиками зданий на одном языке. Их задача — знакомить строителей с нашими материалами и добиваться, чтобы те закладывали продукцию «ТехноНИКОЛЬ» в проект. Такие могут быть прорабами, но оставаться «слишком чистенькими» для работы на стройке, они говорят: «Я там тупею». Также интересны слишком «живые» для проектных НИИ ребята: им тяжело просто чертить в AutoCAD. Находя людей в подобных местах, важно учесть, что к активным продажам отношение у них, вероятно, отрицательное, а вот продавать идею работы с продуктом они будут с удовольствием. Был опыт поиска технических специалистов в вузах — это выпускники строительных кафедр, бывшие стройотрядовцы, можно также найти контакты интересных людей через студенческие профкомы или побеседовав с преподавателями.

Неплохой урожай дают строительные (профильные для нас) выставки. Действовать там следует в два этапа. Вначале разговариваешь с представителем фирмы, работающим на стенде, смотришь, как он общается с тобой как с клиентом: презентация товара, глубина специальных знаний, доходчивые формулировки… Если нравится — обмениваетесь визитками. На выставках такая кутерьма, что менеджер даже не отражает, что я специалист по кадрам, — просто кладет визитку в карман. Ни в коем случае нельзя сразу разговаривать про смену работы: он не воспримет предложение, да и начальство может оказаться рядом. Звонить ему надо через пару дней после окончания выставки, когда он придет в себя.

Ну и последний способ — через тренинги и семинары, программы второго высшего образования и MBA. Сразу оговорюсь, что целенаправленно ходить и предлагать работу слушателям нельзя — вас просто перестанут пускать на такие мероприятия. Компании оплачивают учебу сотрудников, им будет неприятно, если после семинара топ-менеджеры и лучшие специалисты (как правило, именно такие там преобладают) начнут увольняться: это сразу отразится и на репутации консалтинговой фирмы, и на вашей. Максимум, что тут возможно: если учишься сам — познакомиться с коллегами, если нет — попросить преподавателей порекомендовать наиболее ярких и активных слушателей.

Топ-менеджмент формируется масштабом сети

«ТехноНИКОЛЬ» сейчас практически не ищет кандидатов на топовые должности в торговую сеть и на заводы. Обычно таких людей черпают из внутреннего кадрового резерва: закрывают потребности в руководителях за счет масштабов сети и темпов ее роста. Проиллюстрировать кадровые передвижения можно историей Марата Шарипова. Он пришел в уфимский филиал «ТехноНИКОЛЬ» рядовым менеджером по продажам и вырос до коммерческого директора. «На одном из сетевых совещаний мы обсуждали ситуацию в омском подразделении: регион был проблемным, не давал требуемых результатов — грешили то на менталитет местных компаний, то на неразвитость рынка… В общем, омичи искали причины и оправдания, — вспоминает Татьяна Копылова. — Марат активно критиковал их позицию, с ходу предлагал пути выхода из кризиса и т. д. Тогда один из московских руководителей сказал: почему бы тебе не поехать туда и не сделать филиал прибыльным». Так и произошло. Г-н Шарипов возглавил Омск, поднял объем продаж, подготовил преемника из числа торговых представителей. Доказав свою состоятельность как руководителя, он некоторое время проработал директором самарского филиала, а сейчас возглавляет одно из торговых отделений в Москве.

Татьяна Копылова отмечает: планомерная охота за руководителем крупного отделения случается хоть и нечасто, но имеет место. Когда компания выходила в Иркутск, ей потребовались рекомендатели. Одним из тех, кто согласился посоветовать менеджеров для работы в «ТехноНИКОЛЬ», оказался Сергей Иваник (впоследствии возглавивший отделение и целый регион), молодой управленец, вышедший из продаж руководитель представительства международной компании. Пересмотрели всех: бывших руководителей, коллег, одноклассников, однокурсников. Татьяна Копылова: «За два месяца я летала в Иркутск четыре раза и, поскольку удалось попасть в «круг доверия» Сергея, могла просто сказать: «Вы должны мне помочь! Кроме вас, некому». Он не отказывался. Но сам никак не хотел обсуждать какие бы то ни было предложения о работе. В конце концов я расставила точки над i: «Вы же понимаете, что я летаю сюда только ради вас, чтобы вы возглавили регион!» — «Что вы можете предложить, чего у меня нет: я занимаю пост в международной фирме, ни в статусе, ни в деньгах не нуждаюсь… Вот разве что есть одна детская мечта — хочу быть директором завода. Чтобы слышать утренний гудок, наблюдать, как рабочие вереницей идут сквозь проходную, а я руковожу большим предприятием, решаю производственные задачи. Кстати, откуда у вас директора заводов берутся?»

После такого разговора Сергея Иваника пригласили в Москву, познакомили с руководителем торговой сети, организовали экскурсии на ближайшие заводы и в аучные центры компании и все это время говорили только о том, что интересно ему, — визит прошел по высшему разряду. Через полгода, передав дела и подготовив преемника в своей фирме, он возглавил регион от Иркутска до Камчатки. Позже открыл отделение в Улан-Баторе, теперь запускает представительство в Харбине.

Каналы продвижения и стандартизации кадровых технологий

Рост сети привел «ТехноНИКОЛЬ» к необходимости стандартизировать требования к ряду должностей. В первую очередь это коснулось руководителей товарных групп и специалистов по маркетингу и рекламе. Эти сотрудники подчиняются как Москве, так и директору региона. По­скольку отделения обладают высокой степенью свободы, их руководители подбирали персонал под себя, ориентируясь лишь на свои критерии и предпочтения: какими, по их представлениям, профессиональными качествами должен обладать сотрудник. Топ-менеджеры головного офиса все чаще стали сталкиваться с тем, что не могут говорить на одном языке с подчиненными на местах. Поскольку кадровая служба «ТехноНИКОЛЬ» не вправе диктовать, кого брать на конкретную должность, пришлось пойти на обходной маневр. Татьяна Копылова: «Мы предложили некоторым руководителям на местах: давайте поиск кандидатов на вакансии, скажем, «продуктовых руководителей» мы возьмем на себя, рассмотрим в том числе и ваших протеже, выберем пятерку, а окончательное решение останется за вами». В результате на сессии собеседований попадали те, кто отвечал требованиям руководителей из Москвы. «Нельзя сказать, что это были однотипные менеджеры или суперские, а остальные — фон… Нет, они все отвечали характеру, психотипу регионального директора, но уровень их профподготовки оказывался на уровне требований из центра», — резюмирует г-жа Копылова.

Системность в подходе к подбору линейного персонала и управлению им продолжают усиливать, но опять-таки в рекомендательном порядке. Один из каналов продвижения — корпоративное издание «ТН-Вести» (полноцветный журнал, выходит ежемесячно в течение года, средний объем — 44 полосы) и внутрикорпоративный форум. Г-жа Копылова в разделе «Персонал» описывает, по сути, алгоритмы и стандарты «ТехноНИКОЛЬ»: «Работа с кадровыми агентствами», «Поиск кандидата для активных продаж», «Технология проведения собеседования», «Проверка рекомендаций» и т. д. «Поводом для первой публикации стал случай, когда на собеседовании, которое мы проводили вместе с директором одного из отделений, он с порога сказал кандидату: «Ну что, на собеседование приперлись?!» Дальше разговор продолжался в том же ключе. Претендент, которого нашли по рекомендации и долго обхаживали, был, мягко говоря, удивлен и не знал, уйти сейчас или дождаться окончания экзекуции. Когда я спросила директора, что это было, он ответил: «Знаешь о стресс-интервью? Вот я такое и провел!» Когда вышла первая статья о правилах работы с кандидатами, на меня обрушился шквал звонков и писем из регионов: все советовались, просили поделиться технологиями, задавали вопросы, ставшие затем основой для новых тем. Так публикации оказались правилом», — говорит Татьяна Копылова. В ближайшем будущем «ТН-Вести» несколько изменят формат, перейдя из бумажной версии в интернет-сайт торговой сети (только для сотрудников). Предусмотренный там форум имеет ограничения по доступу (например, разрешен только для директоров филиалов): с его помощью можно собирать больше живой информации и получать обратную связь в режиме онлайн. Татьяна Копылова отмечает, что к единому стандарту кадровой политики прийти все равно не удастся — слишком разнородны региональные рынки. Основная ценность — создание банка идей, на основе которых можно выявить тенденции управления компанией. Потом вычленить три-четыре схемы, связанные с особенностями конкретного региона, уровня кадрового потенциала, промышленного развития и т. д. В итоге сеть должна выработать матрицу управления кадрами: подставляешь свои условия — получаешь практические рекомендации и алгоритм действий.

Автор: Татьяна Копылова – руководитель отдела персонала торговой сети «ТехноНИКОЛЬ»


ДОСЬЕ
Компания «ТехноНИКОЛЬ»
Год основания — 1993.
Специализация: кровельные, гидро- и теплоизолирующие материалы.
Результаты:
в 2006 г. заняла 99-е место
в рейтинге Forbes «200 крупнейших частных компаний в России»;
23 завода в России;
свыше 130 торговых отделений в России, СНГ, странах Балтии и Европы.
Структура:
торговая сеть разделена на 18 филиалов макроуровня, в их подчинении по несколько представительств в городах региона.
Например, филиал в Екатеринбурге контролирует Нижний Тагил, Первоуральск, Серов, Новоуральск, Нижневартовск, Омск, Тюмень, Сургут, Салехард.
Персонал:
численность персонала — около 4 500 человек, из них 2 000 — сотрудники торговой сети;
динамика роста персонала с 2003 г. — 50% в год;
потребность в новых сотрудниках в ближайший год — 700–800 специалистов;
число специалистов кадровой службы торговой сети — шесть.

ЦИТАТЫ:

Предлагать работу на тренингах нельзя. Компании оплачивают учебу сотрудников, им будет неприятно, если лучшие специалисты начнут увольняться после семинара. В отместку они постараются максимально испортить жизнь вашей фирме в регионе.

К узким специалистам применим локализованный поиск: бухгалтеров надо искать в налоговых, техконсультантов — на стройках и в НИИ, продуктовых продавцов — на выставках.

Зайдя в город, мы находим компании, где есть технология продаж, неважно, чем они торгуют. Общаемся с их начальниками отделов, направлений и просто менеджерами — просим порекомендовать знакомых «продажников»: со смежных рынков, может быть, из компаний-конкурентов, которые они хотели бы ослабить. В 99% случаев специалисты охотно нам помогают: им приятно, что крупная компания просит совета.


1 До 2003 г. Татьяна Копылова работала специалистом по подбору персонала в группе компаний «АКР» (ныне — «Апрайт»). До 2004 г. была менеджером отдела персонала компании «ТехноНИКОЛЬ», а потом его возглавила.