Руководитель должен быть честным по отношению к персоналу и потому обязан выстраивать внутри компании близкую лично ему корпоративную культуру. Обман самым негативным образом может сказаться на бизнесе.

В специализированной литературе есть правильный ответ — корпоративная культура появляется на свет вместе с компанией, независимо от желания руководителя.

«У меня же на этот счет неправильная точка зрения: корпоративной культуры в организации может и не быть, — отвечает на наш вопрос о том, как и когда возникает корпоративная культура на предприятии, директор по персоналу компании БФК Вероника Рассказова. — Некое состояние, в котором присутствуют организационная структура, штатное расписание, профессиональные кадры, но полностью исключены уважение, партнерство — все то, что связано с понятием «культура отношений», вряд ли можно назвать корпоративной культурой. Есть руководители, которые сами не умеют общаться и формируют подобный стиль взаимоотношений в своей организации, подбирают подобных себе людей. Задачи бизнеса, конечно, могут при этом выполняться, но без учета человеческого фактора. Я бы не хотела работать в такой компании».

Вероника поправляет значок БФК на платье. Здесь она работает больше пяти лет. Здоровый климат внутри коллектива — ее производственная задача. Повышение лояльности сотрудников к компании — ее профессиональные бонусы. Темпы развития предприятия, уровень выполнения планов, бизнес-задач — основные критерии качества ее работы. Кадры решают все, а директор по персоналу решает все за кадры.

Удар по семье

корпоративная культура — одна из составляющих управления бизнесом

— Вероника, когда вы пришли в БФК, здесь была корпоративная культура, с вашей точки зрения?

— Да, была. Учредители БФК как люди демократичные, молодые, изначально сформировали дружеские, партнерские отношения между сотрудниками. Но на момент моего прихода эти связи были чересчур «тесными». БФК, как и многие компании, создавалась и развивалась в виде семейного бизнеса. Принимались только родственники, знакомые, друзья. Я, наверное, стала первым человеком, которого взяли на работу по конкурсу. Но на тот момент тесные родственные отношения оказались серьезным препятствием на пути развития бизнеса. Мне пришлось это почувствовать на себе. В компании невозможно было продвинуть решение, если оно кому-то из членов семьи не нравилось (звучит, может быть немного утрированно, но довольно точно). Мы, кстати, тогда даже на какое-то время потеряли лидирующие позиции на рынке пластиковых окон. Так что просто обязаны были пересмотреть собственную корпоративную культуру и постепенно уволили многих членов семей из компании. Конечно, это происходило с кровью, потому что акционерам было искренне жаль расставаться с людьми, которые отдали компании 10 лет жизни. Каждому уволенному мы помогали с трудоустройством, а несколько «раритетных» людей осталось в организации. Они теперь не занимают руководящих должностей, но как профессионалы очень много дают нашей компании, нашему производству. Это золотой фонд предприятия. Уже несколько лет у нас действует фильтр: при наборе новых кадров мы перестали принимать в один отдел членов семьи и знакомых, отменили систему рекомендаций, выстроили процедурные отношения в организации. От культуры отношений мы постепенно перешли к культуре задач и это, на мой взгляд, очень сильно оздоровило атмосферу в БФК.

— Получается, что кризис в бизнесе — это сигнал, который говорит о том, что необходимо пересмотреть корпоративную культуру?

— Можно сказать и так. Хотя тогда мы интуитивно избавлялись от семейственности и шли к новой культуре отношений. Пять лет назад я и технологию еще такую не знала, так что осознанного управления корпоративной культурой не было. Сама по себе мысль о необходимости влияния на взаимоотношения внутри коллектива и термин «корпоративная культура» появился в нашей компании три года назад, причем одновременно у меня и директора. Мы пришли к пониманию, что нам необходимо осознанное управление культурой отношений внутри организации. И это не был какой-то кризисный момент. Скорее речь шла об очередном этапе развития бизнеса, когда мы сформулировали для себя основные составляющие корпоративной культуры. В частности, поняли, как ставить задачи, какой должна быть система оплаты труда и начали работать, согласуясь с новыми принципами управления.

— А когда перемены в корпоративной культуре начинают давать результаты?

— Мы ежегодно отслеживаем изменения профиля корпоративной культуры: насколько он близок или соответствует желаемому. Идеальный профиль корпоративной культуры мы создавали вместе с акционерами в прямой зависимости от их представления о дальнейшем развитии компании, бизнеса. Затем была продумана целая серия мероприятий по его формированию. Это касалось заработной платы, внедрения новых технологий, системы управления по целям (за достижение конкретного результата в компании стали выплачивать бонусы). Думаю, что хороший, качественный результат стал заметен года через два после предпринятых шагов, когда каждый сотрудник пришел к пониманию того, что он получает деньги за добросовестно выполненную работу. А каждое его действие способствует выходу на рынок, завоеванию компанией лидерских позиций. Люди осознали свой вклад в развитие дела. Это очень сильно повлияло на них и принесло реальные результаты. Мы вернули свои позиции на рынке, и я думаю, что это произошло благодаря изменению кадровой политики. Нет, я просто уверена в этом!

— И сейчас вы уже напрямую связываете позиции компании на рынке и корпоративную культуру?

— Да, теперь у нас в БФК есть хорошая привычка сопоставлять бизнес-результаты и тенденции межличностных отношений. Уровень же решения задач бизнеса опять неудовлетворителен. Мы выполнили план, но результаты работы могли бы быть и лучше, прибыль выше. В чем дело? Начали разбираться и поняли, что сегодня мало выполнить задачу, нужно больше внимания уделять инновационной составляющей бизнеса. К решению любой проблемы подходить неординарно, творчески. То есть от культуры задач переходить к культуре «инноваций» (адхократической культуре). И теперь я, как директор по персоналу, должна сформировать у сотрудников привычку генерировать новые идеи, новые предложения. А это сложно. У нас подавляющее большинство людей занято в производстве, на оперативной работе, и что-то изменить, что-то новое привнести им, конечно, очень тяжело. Это касается в равной степени и линейного менеджмента, и рабочих. Премии за рацпредложения не дали ожидаемого результата. Сейчас мы решили провести серию тренингов по креативному подходу к решению производственных задач. Наша цель, моя лично и топ-менеджмента, расшатать в коллективе стереотипы сознания, отвлечь людей от автоматического выполнения своих должностных обязанностей. Вот вам, пожалуйста, пример того, как корпоративная культура выступает в качестве реального инструмента управления бизнесом.

— То есть процесс формирования корпоративный культуры — он бесконечен…

— По моим ощущениям — да.

Фамилия, имя, отчество

взрослые ничем не отличаются от детей

— Вероника, но это вы на уровне топ-менеджмента обсуждаете профили корпоративной культуры, а на предприятии каким образом вы объясняете, что наступила пора жить и работать по-новому?

— Мы озвучиваем ценности компании, которые соответствуют избранному профилю корпоративной культуры, на своих праздниках, собраниях, страницах нашей газеты. Люди чутко реагируют на внимание к себе, на похвалу, на лояльное отношение к ним со стороны руководства — все это самые эффективные рычаги воздействия на поведение сотрудников, все это и формирует ту или иную корпоративную культуру. Не понимаю, почему мы раньше этого не делали, но теперь стали брать интервью у рабочих, начали писать о них, об их успехах в газете. Изменили формат корпоративных праздников. Отказались от кулуарного административного банкета и отдали предпочтение общему торжеству, на котором награждаем лучших рабочих, выделяем золотой фонд сотрудников. Два года у нас работает система «соцсоревнований». Запланировано: за выполнение месячного плана премию получает отдел или цех и еще одну премию те, кто внес наибольший вклад. Сейчас мы готовим галерею лучших сотрудников — прежде ее называли Доска почета. На заводе у нас появились стенды с информацией о текущей жизни предприятия. Ну а кроме того, за последние годы мы полностью перестроили организационную структуру БФК. Она на 80 процентов определяет формат корпоративной культуры.

— А для вас система поощрения существует?

— Для менеджеров у нас существует понятие годового бонуса. Если в течение года сотрудники отдела качественно выполняли задачи и при этом в коллективе сформировано лояльное отношение персонала к руководителю, то он получает этот годовой бонус (определенная сумма премиальных). В случае же, если одно из условий не соблюдено, то он остается без поощрения. Моя работа тоже зависит от того, как компания в целом выполнила годовой план по прибыли и насколько изменилась лояльность коллектива по отношению к руководству БФК. По итогам 2006 года я скорее всего не получу премии, поскольку осталась проблема текучки кадров. Я уверена, что это связано с низкой лояльностью производственного персонала, в частности, со стороны монтажников. У них очень тяжелая работа, а кроме того, есть фактор сезонности. Несмотря на то, что в БФК среднегодовая заработная плата у монтажников выше рыночной, летом, когда появляется возможность заработать на стороне в два раза больше, чем у нас, они увольняются в массовом порядке. Мы пытаемся изменить ситуацию, вкладываем в решение этой проблемы определенные инвестиции, изучаем проблему, но желаемых результатов пока не получили. Моя задача — год от года повышать лояльность коллектива.

— Но ведь у лояльности должен быть какой-то предел!

— В нашей компании установлен уровень в 85 процентов. Можно было бы, конечно, обозначить и более высокий процент, но мы обязаны учитывать специфику местного рынка. У нас всегда будет существовать группа «мигрирующих» кадров, которые находятся в постоянном поиске лучшего места работы. И потом, лояльность стоит денег: чем выше порог, тем дороже. Это же понятно. Для нас 85 процентов лояльности — оптимальное соотношение расходов и доходов, которые способна задать существующая корпоративная культура. Понятно, что речь идет о некоей средней. У администрации она может достичь 97 процентов, у производственного персонала задержаться на уровне 80.

— Ой, да проще простого — всем дать большую зарплату и, пожалуйста, самый высокий уровень лояльности!

— В общем да. Хотя человек же не просто работает за деньги, бонусы или отношения, он трудится ради каких-то желаний, которые хочет осуществить. Поэтому, чем больше у него возможностей воплотить свои мечты, тем выше его лояльность к компании. Заработная плата, превышающая среднерыночную, несомненно, значительно повышает лояльность. У нас, к сожалению, сейчас зарплаты (за исключением высококвалифицированных специалистов) среднерыночные, и мы этим огорчены, потому что еще три-четыре года назад они существенно превышали стоимость труда у конкурентов. Но такова сейчас ситуация на рынке, что у компании нет возможности установить более высокие зарплаты. Хотя это редко оказывается причиной увольнения, за исключением монтажников. У нас каждый уходящий заполняет анкету, и часто люди сетуют на отсутствие карьерного роста. Но этот вопрос решить сложно. Число управленцев ограничено по отношению к такому количеству рабочих. Потому мы не всегда можем гарантировать сотруднику продвижение по служебной лестнице. Конечно, высокая зарплата у сотрудников для специалиста по персоналу — идеальный вариант. Но, на мой взгляд, если корпоративная культура в организации не присутствует, никакие деньги ситуацию не спасут.

О гусях и лицах

первое лицо даст вам полную информацию о корпоративной культуре

— Вероника, можно ли с ходу определить: есть в организации культура и какая она?

— О культуре отношений можно судить по тому, как с тобой общаются: демократично, приветливо или же ты провела в ожидании приема три часа. Много знаний дают наглядные вещи. В отделе персонала одной компании я увидела такую интересную штучку — там висел график уборки кабинета сотрудниками. Менеджеры по персоналу сами мыли пол, так же, как и все, кто работал в этой организации! Я не имею в виду, что это совсем неприемлемо. Но само объявление было сформулировано таким образом, что постороннему было очень даже ясно, что здесь людей за людей не считают. Или вот другой пример: однажды пришлось побывать в одной довольно большой организации, где люди в энергичном темпе вертелись вихрем по кабинетам! Они так активно и легко между собой общались, что можно было предположить — здесь превалируют демократические принципы общения, а значит, в этой компании будет интересно работать молодым, энергичным людям. Но лучше всего корпоративная культура читается с первого лица. У нас был один консультант — он говорил: гуси всей компании — это гуси первого лица. Я в этом смысле абсолютно с ним согласна. Мне, например, в БФК понравилось с первого взгляда по одной простой причине. Руководитель компании, несмотря на то, что конкурс был достаточно жесткий, вел себя на собеседовании очень корректно. Задавал простые, понятные вопросы. И когда он спросил, какие вещи меня не привлекают в руководстве, я ответила, что совершенно не переношу, когда на меня кричат. В ответ прозвучало: а я не кричу. То есть по поведению руководителя на собеседовании отчетливо понимаешь — сойдешься ты характерами с этой компанией или нет.

— Ну, теперь вы, наверное, не только сошлись с ней характерами, но еще и полюбили ее…

— Я тут недавно ходила на собеседование, о чем честно сказала директору. Резон был тот же, что и у большинства перебежчиков — слабая перспектива дальнейшего карьерного роста. Так вот, когда на встрече я стала перечислять, какую работу хотела бы получить и какие у меня требования к организации, то поняла, что мне будет очень, очень трудно найти компанию такого же уровня, что и БФК. С той же корпоративной культурой и теми же рыночными характеристиками. Пришлось идти к директору и «требовать» новую должность в БФК.

— Но что делать, если рынок требует одного типа культуры, а руководитель — приверженец другого?

— Безусловно, руководитель обязан прислушиваться к требованиям рынка и уметь перестраивать себя, ведь от этого напрямую зависит развитие его компании. Но при этом он не должен фальшивить в своем желании выстроить другой тип корпоративной культуры. Он должен разделять ее, иначе это будет профанацией. Так что, если он сам безнадежный бюрократ, то ему лучше придерживаться этого типа культуры. Или же, если он придерживается жестко рыночных принципов — значит, и компания должна быть именно такой. Зато персонал будет сознательно выбирать близкий ему стиль взаимоотношений и понимать, что ожидать от руководителя, какие к нему будут предъявлены требования, каким должно быть лояльное поведение в этой организации. Кстати, на этот счет у нас записан один стандарт корпоративной культуры: нет людей, не подходящих компании, есть компании, не подходящие людям.