Задачи управления персоналом 2007

Источник: TCF

В конце декабря прошлого года в камерном интерьере кофейни «Аристократ» состоялся пресс−завтрак, организованный компанией «ЭКОПСИ Консалтинг». Консультанты «ЭКОПСИ» поделились с коллегами и журналистами своими наблюдениями о тенденциях рынка управления персоналом, рассказали о тех задачах и темах, которые считают приоритетными в горизонте будущего года.

Что делать, если в компании уже все есть и ничего не работает?

Еще недавно главной проблемой российских компаний был выбор правильной HR–технологии и ее адаптация под специфические нужды бизнеса. Сегодня в подавляющем большинстве компаний в России уже есть система грейдов, регулярная аттестация, компетенции, кадровый резерв, процедура сбора обратной связи по методу 360° и многие другие потенциально полезные инструменты. Все это было своевременно разработано (часто при помощи авторитетных консалтинговых компаний), профинансировано, представлено руководству и… до сих пор не функционирует и не приносит компании ожидаемых выгод.

Этот феномен нельзя объяснить только плохим качеством создаваемых HR–технологий или неготовностью людей к изменениям. Нередко причина заключается в том, что внедряемые системы плохо интегрированы между собой и функционируют в разных частях организации. Например: • Компания начинает формирование внутреннего кадрового резерва и при этом продолжает интенсивно нанимать на ключевые позиции внешних кандидатов.
• Предприятие запускает процесс аттестации, а премии по–прежнему распределяются «поровну» или на усмотрение руководителя.
• В организации разработана система грейдов, а зарплаты определяются «по способностям» или на основании мониторинга рынка труда.

• Помочь в такой ситуации может аудит HR–системы, по результатам которого выстраивается HR–стратегия, определяющая взаимосвязи между различными кадровыми инструментами и интегрирующая их в целостную осмысленную систему работы с персоналом.

Почему в России так часто дают сбои стандартные шкалы оценки должностей?

При определении размера окладов сотрудников многие российские компании используют систему грейдов, основанную на оценке должностей. Каждая должность в организации соотносится с тем или иным иерархическим уровнем (грейдом), на основе которого определяется верхний и нижний порог оклада («вилка грейда»). Эта система, почти без сбоев работающая на Западе, (где она и была изобретена), регулярно дает погрешность в России. Иерархия должностей в российских компаниях, как правило, задается организационной структурой, при этом сами должности далеко не всегда коррелируют с реальным уровнем влияния и ответственности людей, которые их занимают.

Зачастую в России не должность определяет ценность человека, а человек — ценность должности. Поэтому для многих российских компаний — важнее не распределение должностей по грейдам, а определение размера оклада сотрудника внутри «вилки грейда». Эту проблему можно решить, если дополнить традиционную систему грейдов системой квалификационных уровней, которая позволяет оценить и зафиксировать различия не только между должностями, но и между конкретными людьми, работающими на каждой должности. А иногда полезно делать только систему квалификационных грейдов.

Этот путь подсказан опытом древнейших управленческих структур — Армии, Церкви, и Университетов, которые уже давно и успешно совмещают должность (глава епархии, начальник оружейного склада, декан) с «квалификационным званием» (епископ, майор, профессор).

Как не пустить деньги на ветер?

Уровень компенсаций российских топ–менеджеров уже давно превышает доходы их западных коллег. При этом хэдхантеры сбиваются с ног в поисках достойных кандидатов на топ–позиции, а компаниям остается только сетовать на «взбесившийся рынок труда». Если уж цифр со многими нулями в контрактах топ–менеджеров не избежать, стоит внимательно отбирать и оценивать тех, кому предстоит работать за эти суммы.

Успешность работы руководителя среднего и начального звена в высокой степени зависит от того, обладает ли он требуемой квалификацией (компетенциями), а также от того, насколько он мотивирован к достижению результата. Для оценки этих параметров давно и успешно используется метод ассессмент−центра (тесты и деловые игры).

Оценка менеджеров высшего звена — вопрос гораздо более сложный. Традиционный подход к оценке только через тесты и упражнения не позволяет достаточно надежно предсказать успешность на высших позициях в организации. Связано это с тем, что «на верхних этажах» особенности мышления, эмоциональной сферы, стиля коммуникации, а так же наличие специфических личностных ограничителей — «деструкторов» — оказывают куда более весомое влияние на результаты работы человека. Чтобы учесть влияние этих факторов и как можно точнее спрогнозировать успешность топ–менеджера в работе, необходимо использовать метод комплексной оценки, сочетающий инструменты традиционного ассессмент–центра с глубинным психологическим интервью по жизненным событиям, т.е. оценивать не только навыки, но и психологию личности.

Что (и на что) мотивирует российских топ–менеджеров?

Чем больше российских компаний выходят или планируют выход на IPO, тем большую популярность в России приобретают опционы. При помощи опционных схем компании стремятся решить сразу две ключевые задачи:
1. Нацелить топ–менеджеров на долгосрочные цели (повышение стоимости компании).
2. Удержать наиболее ценных управленцев, которым будет жаль уйти из компании до окончания опционной программы.

И при этом совершают как минимум две ключевые ошибки:
1. Начинают «раздавать» опционы топ–менеджерам еще до того, как акции компании обретают свою реальную стоимость (начинают котироваться на бирже).
2. Недооценивают значение ценностей и психологических установок топ–менеджеров при выборе и разработке инструментов долгосрочной мотивации. (Не всех менеджеров мотивирует владение акциями, для многих — важнее материальное благополучие. У каждого менеджера есть свой «порог финансовой чувствительности», после которого все суммы воспринимаются как равные и т.п.).

Невнимание к этим факторам приводит к созданию системы мотивации, которая никого не мотивирует и не удерживает, а, напротив, вынуждает компанию к неоправданным тратам. Чтобы опционная схема была эффективной, необходимо, во−первых, иметь инструменты регулярной достоверной оценки стоимости компании (котировки акций), а, во–вторых, соблюсти баланс между экономическими интересами собственника и психологическими установками топ–менеджеров.

Чего топ–менеджеры ждут от тренингов, а тренинги не могут им дать?

Саморазвитие по принципу «ликвидации пробелов в знаниях» далеко не всегда приводит руководителя к успеху. Записываясь на очередную программу МВА или «продвинутый» тренинг, топ–менеджер часто слышит все те же известные ему концепции, но прорыва, обещанного «выхода на новый уровень» не происходит. Почему? Все дело в ложной установке: «чем больше я буду знать, тем более эффективным я буду».

Исследования показывают, что профессиональные знания и интеллект имеют весьма незначительную корреляцию с успехом на топ–позициях. Гораздо важнее — глубокое понимание себя, своих ресурсов, сильных сторон и ограничителей. Такое понимание помогает руководителю управлять собой, что, в свою очередь, становится залогом более успешного управления другими людьми. Чтобы развитие топ–менеджера не превратилось в хаотический набор бесполезных обучающих мероприятий, а стало реальной программой самосовершенствования, руководителю необходим план развития, основанный на глубоком понимании себя — как личности и как управленца.

Как сделать взаимодействие топ–менеджеров эффективным?

Команда топ–менеджеров зачастую уподобляется футбольным или хоккейным «dream team»: много «звезд» и мало побед. Большому числу ярких успешных лидеров часто бывает трудно найти продуктивный способ взаимодействия даже под руководством опытного наставника — будь то первое лицо компании, или спортивный тренер. Попытка «помирить» игроков, снизить «накал страстей» может подтолкнуть команду к конформизму, нежеланию затрагивать острые темы, и как следствие — ко всех устраивающим, компромиссным, но не эффективным решениям. С другой стороны, возможность конкурировать, спорить, или, как говорят, «челленджить» друг друга может перерасти в деструктивный, неуправляемый конфликт.

Решение состоит в том, чтобы сделать конкуренцию и конфронтацию между членами топ–команды продуктивной для бизнеса компании. Построение климата продуктивной конфронтации — непростая задача, как для первого лица, так и для топ–менеджеров, составляющих команду. Но и «награда» велика. Такая команда, поспорив до хрипоты, способна продуктивно договариваться в интересах общего дела и действовать сообща практически без интриг, конкуренции, «скелетов в шкафу» и взаимных обид. Оценка факторов конформизма и конфронтации, продуктивных и деструктивных стереотипов взаимодействия, помогает первому лицу наметить точный маршрут и конкретные действия, ведущие к раскрытию потенциала своей команды.

Почему компаниям так важно слышать своих менеджеров?

Никто лучше самих менеджеров не знает, как усовершенствовать их деятельность. Однако большинство управленческих инноваций в российских компаниях по–прежнему разрабатывается наверху и доводится до менеджеров в виде приказа. В результате нововведения буксуют, проблемы не решаются, а уровень развития менеджерских компетенций оставляет желать лучшего. Почему компании не хотят услышать своих менеджеров? Как правило, потому, что сами менеджеры не слышат друг друга, а вместо поиска совместных решений и улучшений, конфликтуют и отстаивают собственные интересы.

Почему менеджеры не умеют и не хотят договариваться? Зачастую потому, что в компании недостаточно четко разграничены зоны ответственности, а менеджеры до конца не понимают своей менеджерской роли. Если компания предоставит менеджерам безопасную площадку для обсуждения, распределения ответственности и принятия решений, они смогут найти и предложить реальные и конкретные инициативы по развитию системы управления, оптимизации бизнес–процессов и повышению эффективности своей деятельности.

Такой площадкой может стать процедура «защиты функций», в ходе которой каждая «функция» (подразделение, департамент) получает возможность «защитить», т.е. представить и обосновать перед топ–менеджерами и смежниками:
• Бизнес–процессы, за которые она отвечает.
• Цели, к которым стремится.
• Показатели эффективности своей деятельности.
• Инициативы по повышению эффективности и внедрению новых подходов к управлению.

«Защита функций» обеспечивает вовлечение, обучение, развитие навыков и оценку потенциала менеджеров в реальной бизнес–ситуации и с полезным для бизнеса результатом (компания получает согласованные и принятые менеджером и руководством компании: КПЭ, цели и бизнес–процессы).

Есть ли универсальный способ внедрения инноваций в организации?

Поле инноваций похоже на поле битвы, а иногда — на кладбище гениальных идей. Почему все попытки «героев» изменить и улучшить существующий порядок вещей раз за разом наталкиваются на препятствия, сопротивление и непонимание? Ответ прост и сложен одновременно: потому что все мы — люди.

Чтобы задуманные изменения воплотились в жизнь, помимо хорошо составленных документов, внедрение новых систем и процессов требует особого подхода, основанного на понимании того, как люди и компании принимают новое. Люди принимают изменения в том случае, если выполнены четыре важных условия:
• Люди понимают цель изменений, и то, как эта цель к ним относится (ожидания).
• Системы управления и процедуры (например, система вознаграждения и наказания) поддерживают изменения или, по меньшей мере, не противоречат им.
• У людей есть навыки, необходимые, чтобы действовать по−новому.
• Лидеры и уважаемые люди в организации подают пример приверженности изменениям.

Один из наиболее критичных факторов успеха в изменениях — «Сбалансированное вовлечение». Это означает вовлечение в изменения:
• Правильных людей.
• В правильных для них ролях.
• Правильными средствами/способами.
• В правильное время.

Как из мастера сделать менеджера?

Развитие персонала в российских компаниях долгое время существовало только в форме повышения квалификации. В результате большинство руководителей на производстве зачастую не владеют базовыми навыками управления людьми и не понимают своей менеджерской роли. Сделав шаг в карьере от рядового сотрудника до руководителя, они продолжают мыслить исполнительскими категориями.

Между тем именно эта категория персонала (средний и линейный менеджмент) является наиболее критичной для успеха бизнеса. Именно они непосредственно управляют самой многочисленной группой сотрудников, создающей ценность для бизнеса, от них зависит, «проходит» ли стратегия высшего менеджмента до уровня исполнителей, реализуется ли она на практике или тормозится. Чтобы производственные руководители могли стать «проводниками изменений», а не барьерами на пути инноваций, проводимых компанией, им необходимы специальные развивающие программы.

Основные факторы успеха такой программы:

1. Акцент не только на формирование навыков, но и в значительной степени на изменение менталитета — с исполнительского на управленческий.
2. Темы и содержание программы построены по принципу «постепенного расширения управленческого мировоззрения».
3. Активное вовлечение лидеров бизнеса в формирование целей и структуры программы обучения. «Совет попечителей» программы, состоящий из высших руководителей, который придаст ей значительный общекорпоративный статус.
4. Модульная структура программы. Интервалы между модулями позволяют применить полученные навыки на практике.
5. Домашние задания, заставляющие применять полученные навыки на практике.
6. Оценка не только реакции участников (традиционные анкеты), но и уровня усвоения знаний и применения полученных инструментов на практике.
7. Программа позволяет выделить лучших — наиболее мотивированных и способных к обучению, т.е. становится дополнительным инструментом оценки и продвижения лидеров.

Сокращение штата или как не выплеснуть с водой ребенка?

Конкурентоспособность российского производства сегодня напрямую зависит от оптимизации расходов на персонал. Согласно некоторым данным, несмотря на существенную разницу в уровне доходов рабочих на Западе и в России, доля заработной платы в себестоимости конечного продукта и у них, и у нас приблизительно одинаковая (при значительно большей численности рабочих на единицу продукции в Российских компаниях).

С учетом тенденции к росту заработных плат в России едва ли не единственным способом выживания для многих промышленных предприятий становится сокращение численности рабочих мест. Сокращение штата — задача сложная и этически, и юридически. Но не менее сложной является и проблема выбора: кого оставлять, а с кем расставаться? Не окажется ли потом, что под сокращение попали лучшие кадры, которых днем с огнем не сыщешь?

Для оценки и отбора сотрудников на менеджерских позициях давно и эффективно используется метод ассесмент–центра (тесты и деловые игры). Для рабочего персонала применять такого рода инструменты оценки, во–первых, дорого, во–вторых, долго (процедура ассесмент–центра не предназначена для оценки огромного числа людей в короткие сроки).

Задачу отбора сотрудников рабочих специальностей в сжатые сроки с приемлемой точностью и стоимостью можно решить, если использовать технологию трехэтапной промышленной оценки: отбор по формальным критериям, тесты способностей и кейс–тестинг. Правильная организация такой процедуры предполагает повышенное внимание к социальным и этическим аспектам проводимой оценки, продуманную программу коммуникации целей, процесса и результатов.

Затраты или инвестиции?

Социальная политика — это затраты, которые компания несет в отношении своих сотрудников вне зависимости от их статуса и результативности. Для многих организаций эти затраты составляют миллионы или даже миллиарды рублей. Причем, если прямыми затратами на персонал (ФОТ, расходы на подбор, обучение и т.п.) большинство организаций стараются управлять, расходы на «социалку» воспринимаются как неизбежные и неуправляемые потери.

Чаще всего социальная политика в России мыслится стереотипами еще советских времен. Вместо прицельных усилий компании используют высоко затратные проекты, дублирующие функции, выполняемые государством, и не решают задач конкретного предприятия. В то же время продуманная социальная политика может стать превосходным инструментом привлечения и повышения лояльности многих категорий персонала, способствовать высокой производительности труда и улучшать имидж компании в обществе.

Чтобы двигаться в этом направлении, компаниям необходимо проводить аудит своей социальной политики и выстраивать концепцию «отдачи на социальные инвестиции».