Модель профессиональных компетенций сотрудников на службе конкурентоспособности организации

Елена Бурякова Источник: Коммерческий директор

Что первично – компетенции или компетентность вашего сотрудника? Какие существуют модели компетенции и как их применить для достижения амбициозных целей вашей компании?

В современном бизнесе конкурентные преимущества получают компании, персонал которых работает эффективнее. Клиенты видят только работу ваших сотрудников. Чтобы персонал соответствовал имиджу компании, сотрудниками необходимо эффективно управлять. Сложно управлять тем, что трудно оценить, представить в виде наглядного графика или диаграммы в финансовом отчете. Один из секретов успешных компаний – постоянное внимание и управление трудноизмеримым человеческим фактором.

С 90-х годов менеджмент пытается решать проблему обеспечения эффективной работы персонала на основе подхода, выстроенного на основе модели профессиональной компетенции.

Экспертами HR-служб группы компаний «Северсталь» было отмечено, что «понятие эффективности, применяемое к результатам решения стратегических HR-задач в компаниях, сегодня связывают с введением системы управления профессиональными компетенциями работников, или системы управления накопленными сотрудниками знаниями и опытом»
1)
.

Непопулярность модели компетенций и как с ней бороться


Почему же модели компетенций не стали популярным инструментом управления персоналом? Возможно, этому мешает некоторая громоздкость моделей компетенций, разрабатываемых в компаниях, внедряющих в свои системы управления персоналом передовые технологии. Каким образом можно преодолеть эту сложность и сделать модели компетенций удобным и универсальным инструментом? Исходя из того что сотрудник будет эффективно работать при сочетании трех факторов, он должен одновременно:
1. Справляться с работой.
2. Хотеть работать.
3. Уметь налаживать взаимоотношения с коллегами и руководителями, принимать корпоративную культуру компании.

Компетенция – это основная характеристика личности, обладатель которой способен добиться в работе высоких результатов. В модель компетенции включаются:
* знания;
* навыки;
* мотивы;
* личностные качества.

Именно сочетание всех этих компонентов делает модель компетенций такой сложной и многомерной. Можно ли ее упростить? И знания, и мотивы, и личностные качества фокусируются в профессиональном поведении человека, т. е. в профессиональных навыках. Например, коммуникационные способности полностью проявляются в том, насколько эффективно человек ведет переговоры, как он влияет на людей и работает в команде. Поведенческая компетенция описывает поведение людей, наблюдаемое тогда, когда эффективно действующие исполнители проявляют личные мотивы, черты характера и способности в процессе решения задач, ведущих к достижению нужных результатов в работе. Судить о профессиональной компетентности специалиста следует только по конечному результату его труда. Неправомерно судить о компетенции не по результату, а по тем усилиям, который сотрудник прикладывает для его достижения. Быть компетентным – это не только «знать», как делать, но и «уметь» эти знания реализовывать, добиваясь необходимого результата, иметь соответствующие навыки. Важна результативность деятельности и соотнесение ее с «ценой» деятельности, т. е. в общем случае речь идет об эффективности профессиональной деятельности.

Если сотрудник строит свое профессиональное поведение в соответствии с требованиями компании, в большинстве случаев он получает желаемый для компании результат. Поведение сотрудника в стандартной профессиональной ситуации складывается, за редким исключением, из профессиональных навыков. Все три составляющих эффективности сотрудника (могу, хочу, проявляю гибкость) фокусируются в профессиональном поведении и навыках сотрудника. Если я могу и хочу соответствовать требованиям компании, так как она для меня значима, я проявляю гибкость для того, чтобы компания меня принимала. Мое профессиональное поведение соответствует корпоративным стандартам. Для руководителей это означает только одно – нет смысла оценивать трудно измеримые и часто меняющиеся параметры, такие как мотивация сотрудника или его личностные качества. Достаточно через профессиональные навыки измерять такой объективный параметр, как профессиональное поведение. Следует мотивировать поддержание необходимого уровня профессионального поведения сотрудников – поощрять тех, кто ведет себя в соответствии с корпоративными стандартами.

Модели компетенций чаще всего разрабатывались для менеджеров и руководителей или для компании в целом. Если говорить о построении модели компетенций на основе навыков, получается, что модель компетенций должна быть разработана для каждой должности в вашей компании.

На первый взгляд такая работа кажется очень сложной и долговременной.
Если выполнить эти задачи и посмотреть на систему профессиональных компетенций с точки зрения стратегических целей организации, все затраты окажутся оправданными.

Профессиональные компетенции и этапы работы


Учитывая, что все актуальные профессиональные знания используются в навыках и составляют профессиональное поведение сотрудников, профессиональные компетенции необходимо рассматривать в тесной связи с этапами работы сотрудников и их должностными инструкциями.

Например, для менеджера по продажам можно выделить такие компетенции, как:
— подготовка;
— установление контакта с клиентом;
— работа с потребностями клиента;
— презентация продукта компании на основе выявленных потребностей;
— работа с возражениями;
— завершение контакта;
— ведение клиента;
— выполнение правил бизнес-процесса;
— взаимодействие с коллегами и руководством.

Рассмотрим, как можно распределить по уровням компетенцию установления контакта с клиентом (
см. таблицу
).



Рассматриваем построение моделей компетенций для каждой должности, имеющейся в организации, как инструмент, используемый на всех ступенях работы с персоналом.

Модель профессиональных компетенций является критерием отбора необходимых сотрудников, что существенно экономит время и средства при подборе персонала.

В период обучения персонала модель профессиональных компетенций служит основанием выбора того, чему и как обучать. Модель позволяет легко сформировать запрос к обучению.

Во время аттестации персонала модель компетенции служит критериями оценки персонала. Созданные на основе модели профессиональных компетенций: отбора, обучения и аттестации – эти критерии не меняются на всех этапах работы с персоналом. Они прозрачны и понятны сотруднику и руководителю.

Следует обучать персонал именно компетенциям. На первом этапе тренер организует самостоятельную работу участников по выделению уровней компетенции, используя домашние заготовки, разработанные еще до начала тренинга. Далее каждый участник самостоятельно или с помощью коллег оценивает свой реальный уровень рассматриваемой компетенции. Проводится работа по формированию навыков, необходимых для повышения уровня компетенции каждого сотрудника до желаемого для компании. Затем каждый участник еще раз оценивает свой уровень компетенции и осознает, какие качества ему необходимо усовершенствовать для достижения необходимого уровня. Обучение помогает повышать участникам свой личный уровень каждой компетенции, отработанной на тренинге.

Модель профессиональных компетенций можно четко сформировать и применять ее на всех этапах работы с персоналом: при подборе, обучении, аттестации, мотивации, планировании карьеры, выявлении кадрового резерва и даже при увольнении сотрудников.

Цели обучения персонала компетенциям:
1. Участники мотивируются на обучение и достижение необходимого для компании уровня каждой компетенции.
2. Участники заинтересованы в применении и развитии полученных навыков.
3. Руководители имеют четкое представление, чему обучались их сотрудники.
4. Руководство имеет возможность оценить эффективность вложенных в обучение персонала средств.
5. Руководители знают, что можно требовать от сотрудников.
6. Сотрудники понимают, что им необходимо делать для того, чтобы их работу оценивали положительно.
7. Руководители четко представляют, как и по каким критериям проводить оценку или аттестацию персонала.
8. Сотрудники знают, какие компетенции необходимы для карьерного роста.
9. Во время обучения выявляются реальные и потенциальные перспективные сотрудники.
10. Достигается единство критериев на всех этапах работы с персоналом: отбора, обучения, продвижения и оценки (аттестации).



Мнение эксперта


Елена Коновалова, генеральный директор компании «Развитие корпоративных технологий», Москва:

В статье говорится о том, что модели профессиональных компетенций необходимы для отбора персонала, определения программ обучения специалистов компании и в качестве некоего критерия оценки при проведении аттестации.
Таким образом, разработка профессиональных компетенций значительно облегчает работу HR-менеджера, делает ее более понятной и позволяет получить ясную и оформленную систему отчетности перед вышестоящим руководством.
Понятно, зачем это HR-службе, но не ясно, для чего организации в целом. Особенно с учетом постоянно меняющейся внешней среды, которая вносит коррективы в требования к персоналу компании. В нашей реальности такие изменения желательно вносить каждые полгода, не считая структурных и других изменений в самой организации, которые тоже влияют на требования к персоналу. Самое главное, во сколько это обойдется компании? Если речь идет о бизнесе, нужно считать все: и затраты, и полученный результат.
Важно понимать, совпадают ли цели организации на ближайшее будущее с личными целями высококвалифицированных сотрудников, оценивать, насколько требования организационной среды, ее ценности и нормы совпадают с ожиданиями специалистов. После можно сопоставлять требования организации к результативности каждого из сотрудников с полученными результатами и на основании этого принимать решение: уволить, перевести на другую должность или постараться передать недостающие навыки.
Нужен ли для этого профиль компетенций?


1) Материалы семинара «Разработка моделей профессиональных и личностных компетенций» для экспертов HR-служб предприятий группы «Северсталь», 2004.

Автор: Елена Бурякова, независимый консультант, тренер, Москва.