Привлечение и удержание квалифицированного персонала – актуальная проблема российского бизнеса. Решить этот важный вопрос помогают мотивационные программы, которые призваны повысить работоспособность и лояльность персонала к фирме – работодателю. По оценкам экспертов, сегодня лишь 20% екатеринбургских компаний эффективно используют мотивационные инструменты в своей практике. Насколько оправданы расходы на такие мероприятия и какие ошибки при реализации мотивационных программ наиболее часто допускает уральский бизнес?
Мотивации как функция управления процессом создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения целей организации в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом. Специалисты разделяют политику подхода компании к мотивации персонала на два основных типа: мотивацию достижения и мотивацию избегания. Если говорить просто: метод кнута и метод пряника. Цель мотивации достижения – работником движут позитивные мотивы, стремление к более высокой зарплате, карьерному росту, признанию его заслуг. Когда компания применяет на практике мотивацию избегания, персонал несет наказание в виде штрафов, дисциплинарной ответственности и так далее. По мнению экспертов компании «Корпоративные стратегии обучения», отдавать предпочтение какому – то одному типу мотивации нежелательно.
Елена Пятникова, генеральный директор компании «Корпоративные стратегии обучения»: «Должно быть и то, и другое. Нельзя только поощрять и нельзя только наказывать. Нужен баланс».
В виде поощрительной мотивации, гуманитарно – денежной мотивации, материальной неденежой мотивации, нематериальной мотивации. Уральские компании, как правило, отдают предпочтение поощрительным программам, при этом сегодня активно применяются различные варианты гуманитарной мотивации. Как отмечают эксперты, ряд компаний испытывают интерес к западным системам.
Елена Пятникова, генеральный директор компании «Корпоративные стратегии обучения»: «Предприятия ставят себе стратегические цели. Эти цели доводятся до отделов, внутри отделов – до каждого человека, и каждому человеку назначается целый ряд показателей, относительно которых измеряется эффективность его труда и, соответственно, к этой эффективности привязывается заработная плата».
Грамотно разработать такие показатели – непростая задача. Как отмечают специалисты, большинство региональных компаний, впервые внедряющие такие типы систем, делают ошибки именно на стадии разработки.
Елена Пятникова, генеральный директор компании «Корпоративные стратегии обучения»: «Или показатели слишком низкие, тогда люди получают по 200 – 300% премии, или показатели слишком высокие и люди говорят, что им никогда не достигнуть таких показателей, или показатели назначаются без обсуждения. Проблемы сегодня эти достаточно распространены».
На сегодняшний день один из самых распространенных типов мотивационных программ – материальные неденежные. Компании применяют самые разнообразные инструменты такой мотивации, например, предоставление служебного автомобильного транспорта, оплата сотовой связи, детского сада, образования, корпоративное медицинское обслуживание и даже предоставление жилья.
Ольга Антипкина, начальник контактного центра компании «МТС»: «У нас есть хорошая социальная программа, мы обеспечиваем доставку всех вечерних смен. То есть сотрудники, которые заканчивают свою работу в 8 – 9 вечера и позже, доставляются до места жительства».
Широкий набор таких инструментов применяет компания «Евросеть». В уральском филиале трудится около четырех тысяч сотрудников, более 70% – это сотрудники розничных сетей. Поэтому при разработке мотивационных программ «Евросеть» делает акцент именно на персонале розницы. Компания проводит обучение продавцов – консультантов, в особо трудных жизненных ситуациях выделяется материальная помощь, работает эффективная программа медицинского обслуживания.
Евгений Брыксин, руководитель группы страхования уральского филиала компании «Евросеть»: «В нашем холдинге существует определенный соцпакет, который называется «Евродисконт». В него входит несколько продуктов, один из них — добровольное медицинское страхование. Сотрудник, который проработал в этой компании 6 и более лет, имеет право приобрести себе полис ДМС».
«Евросеть» широко применяет бонусные программы, рассчитанные на увеличение объемов продаж. В качестве оценки достижений сотрудников награждают туристическими поездками. Есть возможность даже выиграть автомобиль. 1 октября компания запустила уникальную мотивационную программу для продавцов-консультантов, в ходе которой сотрудники могут выиграть новые квартиры.
Яна Лентач, директор по работе с людьми уральского филиала компании «Евросеть»: «Они продают определенные марки телефонов, и по результатам они зарабатывают определенные баллы. Затем эта балльная система переводится в квадратные метры, и наиболее активные, энергичные и успешные могут получить квартиру или первый ипотечный взнос».
Как считают специалисты, главное — индивидуализировать подход к каждому сотруднику. При оптимальном варианте система материальной неденежной мотивации построена по принципу меню кафетерия. Каждый сотрудник получает от компании тот вид помощи, который ему нужен.
Елена Пятникова, генеральный директор компании «Корпоративные стратегии обучения»: «То есть перечень того, что компания делает для своих сотрудников. В зависимости от позиции человека в компании, от того, сколько он проработал, от значимости должности разные вводятся параметры. Человек имеет право выбрать из этого списка то, что нужно непосредственно ему».
Особый тип мотивационных программ — нематериальный. По мнению экспертов компании «Корпоративные стратегии обучения», специализирующейся на бизнес – тренингах в сфере управления персоналом, при разработке таких систем подходы необходимо разделять на инструменты привлечения будущих сотрудников. Например, у фирмы, где система заработной платы и карьерного роста выстроены прозрачно, больше шансов привлечь высококвалифицированных специалистов. Так многие уральские компании стараются разъяснять сотрудникам их перспективы на начальном этапе. В частности, такая практика существует в компании «Евросеть».
Яна Лентач, директор по работе с людьми уральского филиала компании «Евросеть»: «Есть учебный центр, который, скажем так, на самом старте разъясняет политику поведения в компании, политику возможного карьерного роста, и это позиционируется не только на уровне отделов по работе с людьми, но и управляющих филиалов. То есть сотрудники понимают, что есть возможность расти и развиваться.
При разработке мотивационных систем удержания специалисты разделяют персонал на тех, кто лоялен к компании и на тех, кто лоялен к своей профессии. Для тех, кто лоялен к компании, подходят самые различные программы мотивации, это и профсоревнования, корпоративные тренинги, и различные формы признания. На удержание работает и информационная открытость компании перед персоналом. Профессионалов, напротив, замотивировать, непросто, поскольку основным стимулом для таких людей является саморазвитие, они могут уйти из компании, если им в другом месте предложат более благоприятные для профессионального роста условия. В качестве нематериального инструмента эксперты советуют вовлекать таких сотрудников в процесс принятия управленческих решений.
Елена Пятникова, генеральный директор компании «Корпоративные стратегии обучения»: «На удержание работает самый главный фактор – отношение непосредственно руководителя».
Как говорят специалисты, уральский рынок труда сегодня близок к истощению, свободных кадровых ресурсов на рынке практически нет, поэтому все чаще при наборе персонала компании используют метод переманивания кадров. В такой ситуации наличие в компании четко прописанных мотивационных программ приобретает особое значение. Однако лишь в 20% уральских компаний эти системы работают эффективно, 60% фирм только пришли к пониманию необходимости их наличия, а в 20% компаний нет вообще каких – либо мотивационных программ и инструментов. Зачастую это связано с тем, что руководители сомневаются в рентабельности вложения средств в мотивацию, и именно такие фирмы терпят наибольшие потери от так называемой текучки кадров. Эффективность инвестиций в персонал всегда трудно просчитать, но, как говорят эксперты, вкладывая в людей, вы получаете эффект либо не получаете, не вкладывая в кадры, вы стопроцентно не получаете ожидаемых от них результатов.