Тимбилдинг – разновидность тренинга, призванная сделать из группы сотрудников слаженно работающую команду. Однако даже если курс командообразования понравился персоналу и дал прекрасную возможность отдохнуть от рутины, это еще не значит, что конечный результат однозначно можно охарактеризовать как положительный. Иногда происходит как раз наоборот – и руководителю важно вовремя нащупать эту тонкую грань.

Каким бывает тимбилдинг

Под термином «тренинг командообразования», или тимбилдинг, специалисты склонны объединять несколько видов курсов. Обычно различают обучение топ-менеджеров и мероприятия для всего коллектива, которые, в свою очередь, включают либо активные игры, либо работу в классной комнате над письменными заданиями.

Однако какой бы тип тимбилдинга не был выбран, тренинг строится таким образом, чтобы его участники были вынуждены взаимодействовать друг с другом и вступать в кооперацию для решения общих задач.

В последнее время наиболее популярным видом тимбилдинга являются «веревочные курсы», включающие большое количество физических упражнений. Впервые такие программы появились в США. Они использовались для подготовки военных и сотрудников спецподразделений и основывались на взаимопомощи. Психологическая основа современного курса заключается в том, что, вырванный из привычной обстановки, человек реже возвращается к сложившимся в ней стереотипам поведения и мышления. Когда сотрудник встает перед необходимостью игратьнеобычную роль, он начинает иначе воспринимать и анализировать поступающую информацию, что может стать импульсом к развитию тех или иных компетенций, требуемых для работы в заданной корпоративной культуре.

Подготовка к проведению тимбилдинга

Подготовка к проведению тимбилдинга в компании начинается, как правило, с предтренинговой экспертизы, позволяющей определить уровень развития коллектива как команды (допустим, это может быть группа без каких-либо четких связей между ее членами или уже сработавшийся коллектив, который необходимо подготовить к решению сложной задачи). Такую диагностику осуществляют либо внутренний специалист по управлению человеческими ресурсами, либо представители консалтинговой компании. В ходе данной работы обязательно проводятся интервью с участниками: необходимо понять и стоящие перед группой проблемы, и то, насколько своевременен для их решения тренинг по командообразованию. Уровень развития команды может быть охарактеризован по нескольким критериям.

• Особенности взаимодействия

Если в команде есть слишком ярко выраженный лидер, стоит отдать предпочтение играм, в которых руководящую роль придется брать на себя и другим сотрудникам. В другом случае, когда для того, чтобы получить даже самую незначительную помощь коллеги, нужно действовать через линейного менеджера, целесообразно проводить упражнения, вынуждающие участников курса принимать собственные решения без участия руководителей.

• Способы принятия решений

Если команда склонна принимать решения только формальными способами (из-за чего этот процесс нередко затягивается) – общим голосованием или делегированием полномочий одному из сотрудников – необходимы тренинги, в которых требуется составить программу действий на основе неполной информации, в ходе живого общения.

• Отношение к конфликтам и способы их преодоления

Эффективная команда, как правило, относится к конфликтам как к рабочим моментам, рассматривая их, скорее, как один из вариантов выработки правильного решения. Несогласие представителя группы с мнением большинства воспринимается спокойно. Если же группа работает не слишком эффективно, то любая конфликтная ситуация рассматривается как серьезное препятствие на пути к достижению цели.

• Особенности обратной связи

Обратная связь присутствует в любой команде постоянно – как позитивная, так и негативная. Критика в здоровом коллективе обычно не имеет личного характера, она искренна и воспринимается не как чрезвычайное происшествие, а как рядовое событие. Кроме того, члены команды сами стремятся получить обратную связь. В группах с недостаточно развитым «командным духом» позитивная обратная связь практически отсутствует, хвалить и обращать внимание на достижения не принято. При этом критика распространена достаточно широко – причем она имеет неконструктивный характер и тенденцию «переходить на личности». Группа, «защищаясь» от негативной критики, налагает вето на обратную связь между участниками вообще, что неминуемо сказывается на результатах работы и порождает новый виток проблем. В этом случае в тренингах командообразования принято использовать упражнения, в которых требуется отмечать в коллегах позитивные качества.

• Особенности руководства группой

Оптимальный способ руководства командой – разумное вовлечение сотрудников в управление, создание условий для комфортной работы и помощь в случае возникновения проблем. Если группа нуждается в постоянном руководителе, чья роль сводится в большей степени к распределению задач и ресурсов, а также полному контролю над каждым действием персонала, на это необходимо обратить пристальное внимание. Тем более, как показывает практика, такие группы часто бывают недовольны руководителями, считая их позицию слишком жесткой.

• Взаимоотношения группы с окружающей средой

Имеет смысл обратить внимание на взаимоотношения группы с окружающей средой – другими подразделениями, клиентами, поставщиками и т.д. Внешнее окружение обычно чутко реагирует на изменение отношений в команде, если даже последняя старается не демонстрировать их. Кроме перечисленных, критериями оценки эффективности команды считаются: наличие или отсутствие постоянныхгруппировок внутри коллектива; действия группы в случае появления новой или нестандартной задачи; способы сбора, переработки и обмена информацией внутри группы; степень гибкости при распределении ролей в группе; общая атмосфера – социально-психологический климат.

Конечно, команды могут серьезно отличаться друг от друга в зависимости от выполняемых ими функций, окружающей обстановки и рода деятельности. Но все же наблюдательный и непредвзятый руководитель сможет вовремя распознать признаки снижения эффективности группы и принять меры. Все выявленные проблемы удобно внести в пирамиду проблем, то есть выстроить их в определенную иерархию. Минимальное количество ступеней данной иерархии две: это цель и задачи.

Постановка целей и задач

Прежде всего следует определить, какие глобальные цели ставит компания и какие задачи должен решить конкретный тренинг. Не стоит ставить чересчур много задач сразу – лучше сконцентрироваться на основных. На основе пирамиды проблем строится зеркальное дерево целей.

Таким образом, становится понятно, какие именно компетенции участников группы должны быть выбраны для развития в качестве приоритетных. Тренинг моделируется с учетом их наиболее эффективной реализации. Эти же компетенции будут использоваться в дальнейшем для оценки эффективности мероприятия.

Участники, пройдя различные «испытания» сообща, шаг за шагом должны выработать оптимальную формулу командной работы. Задания, подобранные в соответствии с выявленными проблемами, позволяют в игровой форме гибко менять ролевые установки, улучшать взаимодействие в команде.

После завершения тренинга происходит обсуждение его результатов. Очень важно понять, кто какие роли играл и каковы особенности поведения каждого сотрудника. Анализ результатов тренинга помогает участникам осознать собственную позицию в команде, увидеть себя со стороны, создать общее коммуникативное поле. Возникают условия для оптимального распределения ресурсов в команде.

Чтобы более четко определить, насколько эффективно прошли занятия, спустя некоторое время необходимо провести послетренинговую диагностику – проследить, что изменилось в коллективе. Для этого проводится анкетирование, собеседование с участниками, руководителями и HR-менеджером и сравниваются результаты, показывающие состояние группы до и после тренинга. Составляются соответствующие графики, которые показывают динамику развития команды. Если нужно внести какие-то коррективы в этот процесс, вырабатываются рекомендации, касающиеся, например, организационных изменений или мотивационных факторов, а иногда необходимости провести дополнительное обучение.

Контрафактор

При всех несомненных плюсах, тимбилдинг имеет и обратную сторону. В некоторых случаях, когда в уже сложившуюся команду приходят новые люди вместо тех, чей уход из компании переживался коллективом болезненно, тренинги командообразования могут только усугубить ситуацию, еще раз подчеркнув разрыв между прежним и нынешним положением дел. Если речь идет о веревочных курсах, включающих относительно сложные для неподготовленных сотрудников физические упражнения, то здесь тоже кроются опасности. В одной крупной западной компании топ-менеджеры должны были спуститься с 40-метровой отвесной скалы – разумеется, с использованием страховки. С этим упражнением справились все, кроме одного руководителя, который не смог побороть страх высоты и отказался от испытания, отчего его авторитет серьезно пострадал.

Как и в любом обучении, возможный позитивный эффект сводится на нет, когда результаты, полученные в ходе анализа материалов обучения, не используются в дальнейшем. Если руководитель не сумеет потом направить работу команды в нужное русло, то рано или поздно потеряет ее доверие.