В последнее время компании обращают все более пристальное внимание на обучение топ-менеджеров.

По подсчетам компании MTI (провайдера системного корпоративного обучения и обучающего консалтинга), примерно 25% рынка тренингов — это обучение для руководителей. По мнению многих специалистов, хороший тренинг для топ-менеджеров должен иметь не только обучающую, но и консалтинговую составляющую. Эффективность работы менеджера напрямую связана с эффективностью бизнеса, и консалтинговая составляющая помогает ему разрешать конкретные проблемы компании.

Свои и чужие

По мере усложнения структуры компании и увеличения оборота повышается цена ошибки руководителя. «Порой запрос компании на обучение руководителей формулируется так: нам нужны лучшие специалисты на рынке, иначе сегодняшние бизнес-задачи не решить,- рассказывает Ольга Сидельникова, ведущий консультант консалтингцентра «Шаг».- Где взять таких людей? Привлечение западных менеджеров не всегда может исправить положение: многие из них обучены четкому «правильному» сценарию действий, и в новых условиях они часто оказываются не готовы его творчески пересматривать».

Вывод — обучать своих топ-менеджеров. Но организовать обучение для руководителей высшего звена намного сложнее, чем для рядового персонала. Во-первых, это часто не позволяет сделать минимальное количество времени, которым располагает менеджер; во-вторых, результат от вложений должен быть виден сразу. То есть тренинг помимо теоретической подготовки менеджера должен решать ряд практических задач, а тренер должен максимально четко понимать все потребности менеджера.

Здесь возникает еще одно ограничение. С одной стороны, одни и те же проблемы управления существуют в разных компаниях. С другой — у каждого руководителя есть свои особые обстоятельства и свое представление о том, какой именно тренинг необходим лично ему. Поэтому сегодня все более востребованными становятся индивидуальные тренинги для руководителей, подстроенные под конкретные задачи, призванные не только обучать, но и разрешать бизнес-проблемы клиента.

Преобразование времени

Совет директоров российской страховой компании принял решение о централизации отдела продаж в компании с выделением из высшего менеджмента руководителя этим подразделением. Алексей Романов, бывший до этого одним из членов правления, сразу понял, что он не обладает достаточными знаниями и навыками для организации и управления такой службой. Он не слишком хорошо разбирался в том, как подбирать штатных менеджеров по продажам и не знал, как наиболее эффективно построить систему мотивации персонала. Алексею стало понятно, что необходим бизнес-тренинг для повышения квалификации. На изучение основ кадрового менеджмента у него просто не было времени: отдел продаж должен был начать работу в ближайшее время. В то же время обращаться к услугам консалтинговой компании было нежелательно, так как Алексею делегировали полномочия по самостоятельному управлению отделом.

Был необходим некий симбиоз обучения и консалтинга, нацеленный на достижение конкретных целей клиента.

В компании MTI такой бизнес-практикум называют «преобразующим консалтингом». Помимо получения теоретических знаний, клиент вместе с тренером находит реальные решения для своей компании. «В классической ситуации консультанты приходят к клиенту, делают полный анализ бизнес-процессов и поставленных задач, после чего пишут варианты стратегии развития компании,- рассказывает Андрей Громов, коммерческий директор компании MTI.- В преобразующем консалтинге все не так.

Топ-менеджер всегда работает над конкретной ситуацией.

С ней он приходит к тренеру, и тренер, обучая, помогает клиенту самому принять решение». Иначе говоря, тренер здесь — именно тренер, а не консультант.

Тренинг такого типа отличается большой гибкостью.

Часто в процессе обучения у руководителя возникают новые потребности, которые необходимо срочно учесть. Если тренер обладает достаточной квалификацией, то прорабатываются и незапланированные заранее вещи. Например, Алексею на завершающем этапе преобразующего консалтинга понадобилось умение определять компетенцию и эффективность своих сотрудников. К тому времени уже была набрана первая группа менеджеров по продажам, которые были тут же разграничены по компетенции.

Игра на поле клиента

Некоторые компании проводят обучение на своей территории, некоторые — в организации клиента. Это помогает сэкономить время, а также дает консультанту возможность наблюдать за бизнес-процессами.

Специалисты считают, что инициатором такого бизнес-практикума должен быть сам руководитель. «Все-таки это обучение не «для галочки», топ-менеджер сам должен тщательно его выбирать, ведь у него практически нет права на ошибку»,- уверен Андрей Громов.

После обращения в тренинговую компанию обязательно проводится глубинное интервью с топ-менеджером, в ходе которого консультант выявляет основные проблемы. Кстати, зачастую бывает так, что в ходе интервью выясняется, что ему нужно обучение совсем другой направленности, нежели то, которое он самостоятельно выбрал. Были примеры, когда компании заказывали тренинг по командообразованию, ссылаясь на конфликты внутри компании, а после интервью оказывалось, что источник проблем — маркетинговая политика.

После интервью формируется программа тренинга. Интервью — это все-таки неформальное общение, и если после него не следует письменного закрепления результатов, то обучение рискует стать долгим и неэффективным. По программе уточняется процесс обучения, время и результаты.

В среднем тренинг идет ежедневно в течение недели по три-четыре часа в день.

Сразу в дело

Пока основным сдерживающим фактором роста популярности подобных тренингов зачастую остается неправильное понимание топ-менеджерами своей роли в процессе обучения. Клиенты думают, что эффективность мероприятия зависит целиком и полностью от тренера. На самом деле такое обучение, как уже было сказано, должно быть совместной работой тренера и топ-менеджера. Тренер дает инструмент, а руководитель извлекает из методики пользу для бизнеса.

«Мы ждем чуда, а его не происходит» — вот основной лейтмотив неудачных тренингов, когда топ-менеджер не применяет полученных знаний на практике.

Тренинг может оказаться неэффективным, если отложить использование полученных знаний на потом. По статистике, через месяц после тренинга человек забывает около 70% информации, которую не использует в работе.

В России, по мнению специалистов, наибольшие трудности вызывают индивидуальные тренинги, развивающие личные качества менеджера. Например, в тренинговой компании Ars Vitae более 70% всех индивидуальных заказов приходится именно на них (ведение переговоров, презентации, построение эффективных отношений в деловой сфере). На индивидуальные программы на Западе приходится примерно 60% всех краткосрочных курсов.

И, в отличие от России, более 80% компаний, заказывающих такие тренинги, заключают долгосрочные договора с университетом и оплачивают целый ряд тренингов для топ-менеджеров периодичностью примерно один-два раза в год.