Свое место

Александра Захарова Источник: Штат

HR-директор должен входить в совет директоров? Многие руководители и сами специалисты по управлению персоналом в этом уже не уверены. А вы?

Статью «За что мы ненавидим HR» (Why We Hate HR), напечатанную в августе в Fast Company, в последнее время не цитировал только ленивый. Несмотря на все усилия, большинство HR-менеджеров так и не стали ни стратегическими, ни партнерами. Более того, многие владельцы вообще не чувствуют, что HR работает на них. Возможно, качественная поддержка процессов, связанных с управлением персоналом, — именно то, чего ждут от менеджеров и директоров по персоналу владельцы?

Между тем, любой HR-менеджер с ходу назовет несколько причин, почему ему стоит войти в совет директоров. Но вопрос о том, какое место действительно следует отвести директору по персоналу в компании, для многих владельцев по-прежнему остается открытым. Некоторые руководители вполне справляются сами, без поддержки со стороны HR-менеджера, даже когда количество сотрудников в компании переваливает за первую сотню. «Я ищу HR-директора почти год», — говорит Алексей Харитонов, генеральный директор производственной компании «АЛФ Интернэшнл». Он и сейчас не особенно спешит с выбором подходящего HR-специалиста, но точно знает, что со временем он понадобится. — «HR мне нужен для поддержания хорошего микроклимата в коллективе, это его основная задача. Он должен быть информирован об изменениях в компании, может предлагать решения. Но разрабатывать вектор движения развития компании в целом — нет».

«Буквально вчера я была на встрече выпускников группы MBA. Заговорили о том, нужен ли компании HR. Все собравшиеся разделились на два лагеря. Одни утверждали, что директор по персоналу просто необходим — нужно, чтобы он разговаривал с владельцем на одном языке и занимался исключительно стратегическими вопросами. Доказывали, что именно такой HR нужен компании — внутренний, «карманный» консультант по организационному развитию со стратегическим видением. Выделилась и вторая категория — директора, которым такой HR не нужен, — говорит Юлия Ужакина, исполнительный директор, партнер компании «Амплуа-Брокер». — В компаниях второго типа управление персоналом интегрировано в бизнес-процессы. Им занимаются владелец, вице-президенты, руководители отделов. А HR-директор необходим исключительно для логистики процессов — размещения вакансий, организации обучения». Директора таких компаний лично проводят собеседования с кандидатами, много общаются с сотрудниками, как это делает Алексей Харитонов. И не чувствуют, что тратят время впустую. На Западе карьера HR-менеджера уже сейчас развивается в двух направлениях — либо по пути стратегического партнерства, либо по пути поддержки процессов.

«В некоторых европейских и американских компаниях менеджеры по персоналу — это, фактически, ремесленники, — продолжает Юлия Ужакина. — В таких организациях функция HR — сервисная». В российских корпорациях от специалистов по управлению персоналом тоже ждут либо стратегических решений, либо помощи в решении повседневных задач, связанных с управлением персоналом.

Царь зверей

В России есть поверье, что как только сотрудников в компании становится больше 50, по меньшей мере, один менеджер по персоналу просто необходим. Считается, что компании из 200 человек их уже нужно четыре. Впрочем, на практике руководители всегда исходят из реальной потребности бизнеса. Роль, которую отводят специалисту по управлению персоналом, также всегда согласуется со здравым смыслом. Например, в компании Blackwood, которая оказывает консалтинговые услуги на рынке недвижимости, функция HR — сервисная. «HR-служба считается поддерживающим подразделением, так как напрямую прибыль все-таки не создает. Тем не менее, это не умаляет ее значения. При профессионально организованной работе все действия службы направлены на опосредованное получение прибыли и косвенно влияют на стратегию и развитие компании», — рассказала журналу «Штат» Елена Розанова, руководитель департамента рекламы и связей с общественностью компании Blackwood.

В компании признают, что в некоторых случаях HR-у необходимо принимать участие во встречах топ-менеджеров. «Присутствие HR-директора обязательно, если обсуждаемый вопрос касается внутриорганизационной политики или новых назначений тех или иных сотрудников, — отмечает Елена Розанова из Blackwood. — Но HR-директору нет необходимости входить в совет директоров и лично участвовать во всех обсуждениях, например, производственных вопросов. Чтобы быть в курсе дел компании, ему достаточно просто получать информацию о результатах «непрофильной» встречи». В «Амплуа-Брокер» функция HR — тоже поддерживающая. Сейчас в компании нет еще и 50 сотрудников, но в штат уже взяли менеджера по персоналу. Владельцы небольших компаний зачастую предпочитают не брать на постоянную работу профессионального HR-менеджера, а консультироваться с ним время от времени.

«В Великобритании мы встречали достаточно большое количество компаний, где есть генеральный директор и директор по обучению, а отдельного департамента HR вообще нет. Думаю, что в России такой путь развития тоже возможен. Сейчас есть потребность и в стратегических HR-ах, и в тех, кто возглавил бы HR-структуру с простыми, «сервисными» функциями. Но последнее не очень-то популярно среди российских HR-директоров — они все метят в стратеги!» — восклицает Юлия Ужакина. Она уверена, что со временем менеджеры по персоналу станут специализироваться, и во многих компаниях HR-службы станут поддерживающими подразделениями.

Мир будущего

Объявления о вакансиях, где точно указано, кто нужен компании — HR-стратег или специалист по управлению персоналом, который будет заниматься поддержкой процессов, — обычное явление на Западе. Например, на сайтах Monster.com или Personneltoday.com нередко можно видеть объявления о том, что открыта вакансия HR Business Partner. Обнаружить аналогичное объявление на Headhunter.ru было бы удачей.

«Это разделение стало уже привычным. Некоторые из тех, кто ищет руководителя службы по управлению персоналом, указывают, что в их компании HR — стратегическое подразделение, другие — честно пишут, что сервисное. Владельцы заранее приглашают людей с определенной мотивацией, чтобы не обмануть ожиданий соискателей, — говорит Юлия Ужакина. — Я думаю, в России президенты сами еще не определились, зачем им нужен директор по персоналу. Пока существует разделение компаний на те, кто готов отвести HR стратегическую роль, и те, кто не собирается этого делать, вопросы «Кто сказал, что вам нужен директор по персоналу?» и «Какая у него будет роль в вашей компании?» должны быть первостепенными для всех».

Но, возможно, ситуация не столь «черно-белая», и выбор не ограничивается только двумя вариантами — быть стратегом или заниматься поддержкой. Похоже, что сервисные функции служб персонала западных фирм серьезно отличаются от сервисных же функций молодых HR-отделов в российских компаниях среднего бизнеса. Журнал «Штат» проанализировал мнения собеседников – как в России, так и за рубежом, и готов представить читателям целостную картину эволюции сервисной роли HR-службы в компании. Очевидно, многие российские фирмы сейчас — на первом и втором этапах.

Сегодня владельцы даже небольших фирм чувствуют, что хороший HR-менеджер был бы им серьезным подспорьем. «Сейчас в моей компании работает пятнадцать человек, но я с трудом обхожусь без HR-менеджера, — говорит Данил Письменный, генеральный директор компании Orionet. — В месяц мы нанимаем двух-трех человек, и только один из них остается после испытательного срока, а кандидатов мы смотрим практически еженедельно. Мне кажется, в бизнесе вообще главное — кадры и имидж. Я уверен в том, что если взять HR-а, то он достаточно быстро, месяца за два, разберется с внутренними вопросами моей компании. И вскоре не так много времени будет уходить на отбор и тестирование нового персонала».

Со временем Данил планирует привлечь менеджера по персоналу для усовершенствования оргструктуры. Он считает, что HR-менеджер должен решать в целом задачи с кадрами. «Во-первых, он с самого начала должен четко сформулировать требования к персоналу компании и принять участие в разработке внутреннего бренда фирмы. В дальнейшем он в соответствии с разработанными требованиями должен заниматься поиском и тестированием персонала, — продолжает Данил. — Но, самое главное, после отбора он должен курировать адаптацию новых сотрудников, заниматься развитием людей, командообразованием. HR-менеджер должен влиять на зарплату сотрудников, управлять всеми известными мотивационными инструментами. HR — очень важная функция, и на стадии отбора эта работа не заканчивается, а только начинается».

Нередко бывает и так: по формальным признакам компания уже готова к тому, чтобы сформировался хороший отдел персонала. Но его нет и не предвидится. «Ну что он может сделать такого, что я не могу сделать?, — рассуждает владелец. — У меня все хорошо: нет текучки, люди работают по много лет, я их обучаю, зачем мне нужен HR-директор?». Некоторые руководители до сих пор предпочитают полагаться на собственный управленческий опыт, руководствуясь принципом «от добра добра не ищут».

Вверх и вширь

«Стремление в совет директоров — это не самодурство, а возможность формировать и реализовывать основные стратегии в работе с персоналом на самом высоком уровне. Конечно, если такой возможности нет, формальная принадлежность к высшему управленческому составу необязательна, — рассуждает директор по персоналу группы компаний BBDO Russia Татьяна Крутова. — Но если в вашей компании функция управления человеческими ресурсами считается одним из ключевых факторов успешности компании на рынке, а HR — это не просто сервисное подразделение, а полноценная и очень важная функция, такое стремление вполне оправданно».

Во многом задачи и роль HR-менеджера зависят от специфики и размера бизнеса, статуса, этапа развития компании. А еще — от личности топ-менеджера и целей учредителей. Немаловажный аспект — это личность самого HR-менеджера. «Я часто сталкивалась в своей практике со специалистами, у которых стремление построить «вертикальную» карьеру больше продиктовано «модой», значимостью мнения окружения, — говорит Яна Комарова, консультант компании Bails Recruitment. — Помните фрагмент фильма «Москва слезам не верит», когда один из героев сообщает о том, что не каждый должен быть
Татьяна Крутова из BBDO уверена, что стремление HR в совет директоров — это не самодурство, а возможность формировать и реализовывать основные стратегии в работе с персоналом на самом высоком уровнеруководителем, и что он, являясь простым специалистом, гордится собой, так как то, что он делает, он делает лучше всех? Так вот, вне зависимости от занимаемой должности, роль HR-специалиста определяется уровнем решаемых им задач, способностью через кадровую политику обеспечивать достижение долгосрочных целей компании, способностью встать на уровень топ-менеджмента и участвовать в разработке стратегии. Мне приходилось иметь дело со специалистами, которые в позиции HR-менеджера смогли разработать грамотную HR-политику, реализующую достижение стратегических задач, но не смогли обеспечить ее выполнение. Видела и тех, кто ее реализовывал, не вмешиваясь в разработку».

Открытый финал

Алан Борн, директор консалтинговой практики английской компании Talent Q, все чаще задается вопросом: не слишком ли мы переоцениваем HR-специалистов? «Любой менеджер реально управляет людьми, — сказал он в интервью журналу «Штат». — Но надо разделять активность HR-департамента и вопросы, связанные с управлением персоналом. Очевидно, что реально управляют людьми линейные менеджеры. И, к сожалению, многие компании допустили, что HR-департаменты полностью изолированы от процесса управления персоналом. В то же время линейные менеджеры и сами не спешат взять инициативу в свои руки. А ведь отсутствие у менеджеров навыков управления людьми сказывается на персонале более болезненно, чем отсутствие у HR стратегической роли или возможности занять кресло в совете директоров».

Если консультанты забили тревогу, значит, и компаниям эта ситуация уже очевидна. А кое-где уже точно знают, где заканчиваются компетенции специалистов по управлению персоналом и начинается сфера влияния тех, кто каждый день управляет людьми в отделах. Уже сейчас многие руководители, опрошенные журналом «Штат», уверены, что HR-менеджер не должен быть сильным лидером. Они не готовы делегировать «больше полномочий, чем нужно», и делиться властью. Руководители все чаще говорят о том, что все функции HR, от рекрутмента до обучения, имеет смысл сохранить за линейными руководителями, а HR стоит отвести скромную роль специалиста, который занимается поддержкой других руководителей в вопросах управления людьми.

Возможно, в некоторых случаях HR должен консультировать владельца по всему диапазону своих компетенций. Но, судя по всему, поддерживающая HR-функция — как раз то, что сейчас нужно многим российским компаниям. В этом нет ничего драматичного: в конце концов, лучше быть хорошим менеджером по обучению и развитию, чем директором без подчиненных.