Фиона Сайлбербэк, управляющий директор T&D-компании Changing Perspective, полагает, что для осуществления простого анализа потребностей в тренинге, организация должна точно установить необходимый уровень изменений в работе после тренинга и затем найти соответствующий способ измерить эти изменения:

— Если организация ясно определила изучение целей, тогда становится легко соответствовать этим целям и развиваться в их направлении.

Чтобы помочь организациям производить эффективный анализ потребностей в обучении и отбор тренингов, Changing Perspective предлагает следующее:

1. Найти правильную точку отсчета
Согласно Changing Perspective, организация должна начать с определения изменения в работе, которое может быть идентифицировано. А затем установить стандарт или точку отсчета, с момента которой оно должно произойти. Компания должна не только видеть различие между точкой отсчета и фактической работой, но также и искать пути удовлетворения потребностей каждого служащего или клиента.

— Другие способы идентифицировать изменения в работе могут проводиться уже по окончанию наблюдения, в виде измерения самооценки, таинственных покупателей, группы опрашиваемых или сессии оценки, – отметила Сайлбербэк. – Идея состоит в том, что вы выбираете то, что даст Вам самую полезную информацию, но и соответствует тому, что уже случалось или может случиться в организации.

2. Определить, какой тип обучения или развития необходим, чтобы перебороть некомпетентность.
— Важно не торопиться с заключениями о лучшем способе заполнения пробелов в обучении, — сказала Сайлбербэк. – Организация должна быть в состоянии поставить понятные цели перед тренингом и определить, в именно какой области обучения нужно улучшить навыки у сотрудников.

Между тем, согласно Changing Perspective, организация должна, во-первых, быть в состоянии идентифицировать, если потребуется, улучшить отношения, знание или навыки и быть в состоянии:

Установить определенные специфические требования к установленной спецификации работы;

Управлять кризисными ситуациями и эффективно маневрировать организационными руководящими принципами;

Мотивировать желание команды развиваться;

Уменьшить уровни болезни и абсентеизма при помощи стресс-менеджмента.

3. Выбрать самый соответствующий способ изучения потребностей в тренинге
— Как только организация видит перед собой ясные цели тренинга, выбор лучшего метода обучения становится простым – то ли это тренинг, то ли наставничество, то ли специально разработанная под заказ компании программа, — отмечает Сайлбербэк.

Changing Perspective выделяет три главных типа цели: базовое знание, базовые навыки и базовые ценности и убеждения.

Когда основные знания определены, цели достигаются при помощи диалоговых игр и упражнений, которые применены к ситуациям, брифингов команды, дистанционного интерактивного обучения и других видов тренинга. Результаты в этом случае закрепляются формальным или неформальным испытанием, вроде контрольных опросов или сессий «вопрос-ответ».

Когда же разработаны навыки, цели нуждаются во взаимодействии между учеником и разработчиком, чаще всего с тренером, которые причастен к разовому тренингу или взаимодействию группы служащих через учебную сессию или симпозиум.

— Конечно, компания хочет гарантий, что навыки будут успешно привиты их сотрудникам и адаптированы к работе, — комментирует Фиона Сайлбербэк. – Часто репетиция изученных навыков – это очень хорошая идея. Важно, чтобы ошибки могли быть сделаны служащими в безопасной среде, где клиенты или сотрудники не ощутят последствий пробного использования новых навыков.

Убеждения и ценности, формирующиеся на основе целей, должны в свою очередь сформировать такой подход к работе, чтобы человек имел время обсудить и отразить проблемы, обосновать решение, сформировать гибкое отношение к ситуации.

Если компания следует упомянутым выше советам, намного легче измерять эффективность тренинга, поскольку начальное и посттренинговое состояние персонала уже измерено.

4. Измерение и оценивание успеха

Changing Perspective полагает, что существуют правильный и неправильный способы оценить процесс обучения и развития и, более того, существует корректное время для этого.

— Мы работали с организацией, которая настояла на измерении состояния здоровья и соблюдения техники безопасности в пределах их бизнеса спустя три месяца после завершения программы обучения, — рассказала Сайлбербэк. — Разумеется, те, кто принял участие в программе обучения, уже знали, что нужно сообщить об инцидентах, о которых они не сообщали прежде! И спустя 12 месяцев компания отметила реальную выгоду от тренинга и огромное сокращение числа несчастных случаев.

Changing Perspective также рекомендует в течение всего обучения использовать один и тот же метод исследования и перед, и после обучения, чтобы не было идентифицировано каких-то новых нереализованных целей, поставленных перед началом программы обучения.

От того, как организация выберет тренинг, зависит, будут ли затраченные деньги выгодным вложением или пустой тратой ресурсов. И потому выбирая из сотни компаний, следует серьезно подойти к выбору.