Соискатель поднимает голову

Вера Морозова, Юрий Немытых, Евгения Савина, Евгения Еремина, Сергей Ермак Источник: Эксперт Урал

В торговле и сфере обслуживания персонал становится все большим дефицитом: работодатели повышают зарплаты и снижают требования к претендентам, но все равно с трудом заполняют вакансии.

Вначале октября в Екатеринбурге открылся ТЦ «Мега». Гипермаркет третьего якорного арендатора (два других — IKEA и OBI) — крупнейшей французской торговой сети «Auchan» — работу, однако, не начал. Его открытие перенесено на месяц, по неофициальным данным — из-за проблем с подбором персонала. Штат нового гипермаркета должен был составить 800 человек. Набрать их в полуторамиллионном Екатеринбурге в срок не удалось. Хотя, как отмечает председатель общественной молодежной палаты Госдумы РФ Максим Годовых, по привлекательности западные компании обгоняют местную промышленность и малый бизнес: так, в них хотели бы работать 42% участников выставки вакансий «День карьеры» (о мероприятии см. подробнее «Кадровая суета»).

Мы уже привыкли к нехватке учителей и врачей: давно известно — чтобы мало зарабатывать, надо много учиться. Добавьте к этому гигантскую ответственность — получите причину непривлекательности профессий. (как ни забавно, на те же причины — низкий престиж и высокую ответственность — указывают представители игорного бизнеса, говоря о дефиците крупье: см. «На сукно приглашаются…») Дефицит рабочих и технических специалистов тоже уже норма — эхо кризиса промышленности. Охота за головами топ-менеджеров считается типичным делом растущих экономик. Но даже на таком напряженном фоне дефицит кассиров и обслуживающего персонала оказался новостью.

Ритейл сегодня — в числе отраслей, испытывающих наибольший кадровый голод. Крупные сети стремительно осваивают новые территории, поиск большого количества сотрудников в короткие сроки стал для них настоящей проблемой. Для нужд торговой розницы в Екатеринбурге выполняются 65% рекрутинговых заказов. Дефицит кадров на всех уровнях, от продавцов и кассиров до менеджеров среднего и высшего звена, достиг критических размеров. Тяжелая ситуация во всей сфере обслуживания: в гостиницах, туристических фирмах, развлекательных заведениях, аптеках, автосалонах, общепите. При этом требования, предъявляемые к работникам сферы обслуживания и торговли, вполне выполнимы. В ресторанном бизнесе это умение общаться с людьми, неконфликтность, ответственный подход к делу (для менеджеров среднего звена обязательно специальное или высшее образование). В гостиничном бизнесе  добавим знание иностранного языка. Заметим также, что зарплаты растут, а условия смягчаются. Так, старший консультант кадрового агентства «Карьера» (Екатеринбург) Ксения Пономарева говорит, что наличие медицинского образования для работы в аптеках из обязательного стало желательным.

Неграмотный, но гордый

Есть несколько общих причин нехватки кадров для сферы обслуживания. Первая — продавцов и кассиров, которых выпускают профучилища и техникумы, растущему рынку не хватает. «Наши училища и колледжи как готовили в 2002м, к примеру, тысячу продавцов в год, так и остались на прежнем уровне, а потребность выросла втрое. Кроме того, программы обучения по-прежнему консервативны и оторваны от практики. В результате выпускников училищ приходится серьезно доучивать или вообще переучивать», — объясняет исполнительный директор некоммерческого партнерства «Альянс» (Екатеринбург) Алексей Подоляко.

Многие на систему образования уже и не полагаются. Рассказывает заместитель директора туристической фирмы «Оранж тур» (Екатеринбург) Светлана Столярова: «Учебные учреждения не поспевают за требованиями рынка, поэтому профильное образование не играет принципиальной роли при отборе сотрудников на работу в нашу компанию». С ней соглашается управляющий ресторана «Троекуров» (Екатеринбург) Виктор Колобов: «В Екатеринбурге не готовят барменов и официантов для ресторанов высокого класса, поэтому учить приходится самим. Да и с “нуля” это сделать легче, чем переучивать выпускников наших вузов и техникумов».

Вторая причина — большинство выпускников таких учебных заведений не владеют современными стандартами обслуживания: образовательные программы не успевают за требованиями времени.

Третья — «синдром менеджера»: все хотят руководить. Место за прилавком или у кассы не отвечает амбициям молодежи, она желает сразу получить высокую должность и зарплату. Менеджер по подбору персонала рекрутинговой компании ООО «Урал-профи» (Екатеринбург) Артем Филиппов рассказывает: «На медицинском рынке дефицит торговых представителей. Проработавшие два-три года нацелены на высокие руководящие посты. Но в их компаниях, естественно, уже есть топ-менеджмент, и он не собирается уступать место. Поэтому специалисты уходят в другие компании, если им предлагают менеджерские должности».

Совместными усилиями

Самый распространенный ответ на вопрос, как решить проблему кадров для торговли и сферы обслуживания, звучит так: «Удерживать своих сотрудников и перетягивать чужих». Для новых игроков рынка очевидное решение — перекупка. Так, открытые источники сообщают: с приходом «Auchan» сотрудников лишились несколько крупных компаний. Удерживать предполагается, как правило, более высокой зарплатой. «Мы провели анализ заработных плат работников торговли в Екатеринбурге и предложили своим сотрудникам зарплату выше среднего», — делится директор по работе с франчайзинговыми партнерами в России компании OBI (Москва) Михаил Филимонов. С ним согласна менеджер по связям с общественностью ресторана «Дольче Вита» (Екатеринбург) Гуля Заякина: «Коллектив нашего ресторана на 85% — тот, который набирали при открытии. Создайте людям условия работы, платите им достойную зарплату, и они никуда не будут уходить».

Однако в стратегическом плане это тупиковый путь. Зарплата на отдельном предприятии не может долго превышать среднюю по отрасли: рано или поздно другие работодатели подтягиваются до уровня лидера, и следует очередной виток повышений. Ксения Пономарева: «Если переманивать человека из компании-конкурента, необходимо предложить более привлекательные условия труда. Но заработные платы на одной и той же должности в разных компаниях примерно одинаковы. Есть еще вариант: предложить специалисту более высокую должность. Это тоже риск: если при открытии нового бизнеса или нового направления на руководящие должности набрать людей, не имеющих опыта, это может негативно отразиться на дальнейшей деятельности компании».

Согласно статистике, уровень зарплат в ритейле и общепите приближается к потолку: темпы ее повышения в 2006 году гораздо ниже, чем в 2005м. Кроме того, сколько ни перетягивай специалистов друг у друга, больше их не станет. А вот перегреть рынок можно. Некоторые игроки считают, что в неадекватности притязаний соискателей и выпускников вузов виноваты сами работодатели: постоянно поднимая зарплаты и переманивая молодежь, они способствуют необоснованному завышению ее самооценки. 

Без обучения людей «с улицы» с дефицитом тоже не справиться. «В крупных компаниях выгоднее держать менеджера, иногда даже целый отдел, который курировал бы эти вопросы: персонал меняется часто, приходит много новичков-стажеров и обучение ведется непрерывно», — отмечает руководитель проекта исследования рынков компании «АПРАЙТ» (Екатеринбург) Екатерина Мазовецкая. Казино и рестораны практически полностью готовят персонал сами, предприятия менее доходных отраслей тоже включаются в процесс. Так, менеджер одной из сети аптек рассказывает: «Работник со средним специальным образованием может получить за счет компании высшее. Есть программа привлечения специалистов из других областей: в течение трех месяцев им оплачивают проживание в Екатеринбурге, они получают стипендию».

Второй способ решения кадровой проблемы — помогать учебным заведениям готовить нужных специалистов. Опытом делится заместитель генерального директора компании «Оргтехника-Центр» (Екатеринбург) Елена Черданцева: «В торгово-экономическом техникуме с 2002 года существует специальность “Автоматизированные системы обработки информации и управления в торговле”. Здесь готовят операторов и системных администраторов для работы с несколькими торговыми программами, наиболее востребованными среди екатеринбургских ритейлеров. С техникумом уже три года сотрудничаем и мы: предоставляем ПО, устраиваем учащихся на производственную практику в крупные торговые сети».

Третий и, пожалуй, наиболее эффективный способ совмещает преимущества двух первых: теоретические знания, получаемые в учебном заведении, дополняются обширной практикой на профильном предприятии. Такую систему применяет, например, компания METRO Group на базе гипермаркетов Metro Cash & Carry. Компания проводит отбор учебного заведения, специализация которого наиболее приближена к ее деятельности, и на его базе формирует группы студентов. Так, в 2006 году достигнуто соглашение о сотрудничестве с екатеринбургским профессиональным училищем № 23, где группа из 30 человек в следующем учебном году начнет обучаться по новой программе. «Студенты учебных заведений, в которые внедрена наша программа, помимо государственного диплома о профобразовании получают диплом от Metro, подтверждающий профессиональные навыки выпускника. После этого он может претендовать на место в любой компании. Нам удалось выстроить программу таким образом, что студенты профучилищ и колледжей удовлетворяют требованиям работодателей на мировом уровне. В то же время для учебного заведения программа служит неким ориентиром: чему и как готовить специалистов», — отмечает глава отдела по развитию персонала METRO Group в России (Москва) Джулия Меркель.

Растить и мотивировать

Какой бы способ подготовки кадров ни выбрала конкретная компания, нужно понимать: обученный сотрудник — это инвестиции. Их нужно как минимум окупить. Немаловажное условие удержания кадров — качественная система нематериальной мотивации. Чем больше опыт работы и выше квалификация сотрудника, тем слабее уровень зарплаты приковывает его «к месту». По мнению директора по развитию консалтинговой фирмы «Афина Паллада» (Екатеринбург) Дмитрия Кривых, уральские предприятия в этом отношении имеют большой потенциал: похвастаться действенной системой нематериальной мотивации могут немногие (подробнее см. «Инфляция зарплаты»).

Второе важнейшее условие — возможность карьерного роста. Руководитель службы управления персоналом автосалона «Машинный двор» (Тюмень) Юлия Корнейчук: «Сотрудник, начав работу менеджером, уже через полгода может дорасти до начальника отдела продаж. В нашей компании были такие примеры». Выстроенная карьерная лестница позволяет не только пополнять контингент сотрудников низшего звена, но и взращивать управленцев из молодежи: специалист, прошедший путь от продавца до руководителя, знает бизнеспроцессы компании изнутри, и зачастую более лоялен работодателю, чем пришелец со стороны.

Средний уровень заработных плат специалистов в сфере розничной торговли городов Урала (на июль-сентябрь 2006 г.), руб. в месяц

 

Екатеринбург

Челябинск

Пермь

Директор сети магазинов

42 000

34 000

Нет данных

Директор магазина

31 500

24 000

23 000

Администратор торгового зала

20 750

14 550

15 000

Товаровед

14 500

9 900

11 200

Старший продавец

15 600

11 000

Нет данных

— бытовая техника

14 250

12 050

13 500

— продукты питания

9 595

7 200

Нет данных

Кассир

10 342

7 380

7 540

Источник: данные «АПРАЙТ»

Средний уровень заработных плат специалистов в сфере общественного питания (на июль-сентябрь 2006 г.), руб. в месяц

Должность

Минимальная

Средняя

Максимальная

Заведующий кафе

10 000

17 600

33 500

Администратор зала

7 700

12 240

18 000

Бармен-кассир

6 000

9 975

15 600

Официант

5 800

9 860

16 000

Мойщик посуды

3 400

5 500

7 500

Уборщик

3 000

5 100

7 200

Источник: данные «АПРАЙТ»

Благодарим за помощь в подготовке материала компании «HeadHunter» и «Брейнпауэр Урал»